Analice su industria mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las industrias están compuestas por un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios similares que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. La industria en la que se desempeña una empresa puede ser muy atractiva o no. Si se tomará un historial de los rendimientos obtenidos en las diferentes industrias participantes en el NYSE y se comparará con un índice diversificado con el SP 500, claramente se notarán industrias que generalmente sobrepasan los rendimientos del mercado (farmacéuticas) e industrias que generalmente obtienen rendimientos menores al mercado (aerolíneas). Para analizar el porque de estas variaciones, Michael Porter desarrollo un modelo que analiza las fuerzas que interactúan en una industria y que sirve para identificar oportunidades y amenazas.

Porter sostiene que entre más intensa sea cada fuerza, más limitada será la capacidad de una compañía de aumentar los precios y mejorar sus márgenes. Las fuerzas competitivas fuertes son consideradas como amenazas, mientras que las fuerzas débiles suelen ser consideradas como oportunidades.

1. Riesgo entrada competidores potenciales: entre más compañías entren a una industria es más difícil mantener la participación y sostener los márgenes. El riesgo está en función de que tan altas son las barreras de entrada (factores que mantienen fuera a competidores potenciales). Una estrategia importante es construir barreras para protegernos o buscar como esquivarlas en caso de que se quiera entrar a un nuevo mercado.

2. Poder de negociación de los compradores: si en una industria existieran pocos compradores, el poder de los mismos aumenta así como sus exigencias en términos de precio y calidad. Los compradores poderosos pueden extraer ganancias de las industrias debido a su alto poder de negociación.

3. Poder de negociación proveedores: los proveedores proporcionan a la industria los materiales, los servicios y la mano de obra necesaria para ofrecer un producto o servicio. Como en el caso de los compradores, los proveedores con poder pueden afectar las ganancias de una industria. Si un proveedor sabe que su producto es vital para una industria, y que además es difícil encontrar sustitutos, su poder aumenta y puede sentirse en la libertad de aumentar los precios sin que el comprador pueda evitarlo. El mercado laboral se comporta igual, en la época del boom de la construcción en Costa Rica, los salarios de los ingenieros civiles se dispararon debido a la escasez de estos profesionales en el mercado. Los ingenieros sabían de su ventaja y la aprovecharon para negociar mejores salarios.

4. Productos sustitutos: la existencia de sustitutos cercanos es una amenaza que limita el manejo de los precios. Si los precios de las bebidas carbonatadas suben demasiado, los consumidores fácilmente se pueden trasladas a bebidas no carbonatadas como te frío o refrescos de frutas por ejemplo. Menos sustitutos indicarán una fuerza competitiva débil, mientras que más actuarán de manera opuesta.

5. Rivalidad de la industria: una rivalidad muy intensa significa precios más bajos y mayor gasto para mantener las participaciones. La intensidad de la rivalidad es causada por la interacción de varios elementos como: condiciones de la demanda (creciente – decreciente, elástica – inelástica), estructura competitiva de la industria (número de participantes y tamaños), estructuras de costos (costos fijos altos - bajos), barreras de salida (inversiones altas en activos, gastos liquidación), barreras de entrada, el poder de negociación proveedores / compradores, amenaza de sustitutos, entre otros.

Planee su estrategia en 5 pasos

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

Muchas personas, inclusive altos ejecutivos consideran que la misión y la visión son simples términos inventados por consultores y administradores, pero con poca utilidad en el mundo empresarial. Esas personas subestiman la importancia de estos “simples” conceptos, en los que se basan la formulación de las estrategias. La misión describe que hace la compañía en tres dimensiones: clientes, necesidades y como se van a satisfacer las mismas. Veamos la misión de KODAK: “Proporcionar a los clientes las soluciones necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. Esa corta frase dice mucho acerca de la compañía: Kodak se enfocará en expansión y conveniencia (estrategia de diferenciación mediante una alta disponibilidad de sus servicios).
Teniendo clara la misión, se puede empezar con la formulación de metas medibles y realistas. Antes había una tendencia de enfocarse en metas puramente financieras, hasta que Norton y Kaplan mediante el concepto de Balanced Scorecard, recomendaron establecer las metas en 4 aspectos: financieros, clientes, procesos y aprendizaje.


2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.

Una compañía es indudablemente afectada por el entorno. Desde la competencia hasta aspectos de carácter económico, interactúan de manera directa con los procesos internos de las empresas. Michael Porter mediante el Analsis de las 5 Fuerzas de la industria, nos ayuda a los a comprender como los efectos externos pueden llegar a afectar el desempeño de las compañías. Hay que entender que todas las industrias son diferentes, la industria farmacéutica es diferente a la de software que a su vez se comporta diferente que la de hardware.
Para identificar las oportunidades se deben de analizar las tendencias de la industria, crecimiento y comportamiento de los consumidores. Para este ejercicio también se recomienda el análisis PEST.



3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

Se deben de analizar los recursos y las capacidades de la compañía. Para este ejercicio se recomienda utilizar el bien conocido análisis FODA, con el fin de crear una combinación adecuada de recursos que forme una propuesta de valor única de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias.
La definición de las estrategias es la parte menos complicada del proceso. Muchas de estas se pueden quedar en el papel si no hay un buen plan para implementarlas. El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta por excelencia para la implementación de las estrategias definidas en cuatro áreas principales: financieras, clientes, procesos y aprendizaje. Las bases de esta herramienta son muy soilidas, pero requieren un seguimiento constante de los principales indicadores. Para esto se han generado los llamados “dashboards” o tableros de mando, que han proporcionado a los tomadores de decisiones información en tiempo real acerca del desempeño de la organización.