25 de noviembre de 2009

Factores clave para mejorar la Competitividad

¿Como hacer para que la propuesta de valor de mi empresa sea mejor que la de la competencia?

Esta es una de las preguntas que frecuentemente tratan de responder los gerentes de hoy en día. Es una pregunta muy válida ya que se supone bajo las leyes del libre mercado que la compañía más competitiva gozará de varios beneficios como mayores márgenes, más volumen de ventas (economías de escala), acceso a más mercados, mayor poder negociación con proveedores y distribuidores, entre otros.

Para poder mejorar la competitividad en una empresa lo primero que hay que conocer son los factores que interactúan y definen el “valor” desde la perspectiva del cliente, los cuales son:

1. Precio
  • Precio de venta
  • Forma pago
  • Costo servicio post venta
  • Descuentos
2. Imagen (marca)
  • Prestigio
  • Confiabilidad
  • Relaciones con “stakeholders” (clientes, comunidad, accionistas, medio ambiente)
3. Calidad del producto
  • Atributos
  • Funcionalidad
  • Tecnología
  • Durabilidad
4. Calidad del servicio
  • Tiempo entrega
  • Disponibilidad
  • Asistencia técnica
  • Actitudes y conductas equipo ventas
Muchos de estos factores no cuentan con un “valor” monetario, pero si tiene un valor intrínseco, analizándolo desde una perspectiva más económica que financiera. Analicemos la siguiente formula:


          Valor= imagen + calidad producto + calidad servicio
                                                     Precio


Vamos a suponer que todos los compradores son educados, por lo cuál ninguno de ellos compraría un producto si el valor del mismo es menor que 1 (valor<1), ya que su precio sería más alto que el valor intrínseco del producto. Por lo cuál, podemos deducir que la empresa o producto más competitivo es el que maximiza el valor para sus consumidores desde estos 4 factores (a mayor valor, mayor competitividad). En otras palabras, la compañía que encuentre un modelo de negocios que brinde una mezcla única de valor mayor a la de su competencia, será la ganadora de batalla.

Ya que entendimos la ecuación, si mayor valor = mayor competitividad, de que forma podemos mejorarlo? Desde mi punto de vista (no hay que ser un genio solo entender la ecuación), existen 4 maneras de maximizar el valor y ser más competitivos:

1. Reducir el precio del producto

2. Mejorar los atributos de calidad (tip: al minimizar el costo de la mala calidad, los ahorros pueden ser invertidos en mejorar atributos sin incrementar el precio ni afectar los márgenes)

3. Mejorar la imagen de la empresa

4. Mejorar la calidad en el servicio: optimizar la cadena de suministros, minimizar lead times, maximizar disponibilidad, entre otros.

Escribirlo es mucho más fácil que implementarlo, pero teniendo las bases por lo menos sabemos en que enfocarnos.

8 de noviembre de 2009

¿Conoce usted la estrategia de su compañía?

Muchas personas piensan que está es una pregunta fácil de responder, pero sorpresivamente muchos ejecutivos y gerentes no lo puede hacer de una manera clara. Puede ser por el hecho de que ahora en el mundo de los negocios todo es “estratégico”, la palabra se ha utilizado indiscriminadamente para darle un toque de “glamour” a los departamentos y procesos. Ahora se oye hablar de marketing estratégico, outsourcing estratégico, dirección financiera estratégica, entre otros. Lo triste es que probablemente mucho de los que lideran esas áreas “estratégicas” ni siquiera conoce cuál es la estrategia de la compañía.

De acuerdo a Hill, estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. En palabras comunes, estrategia es una serie de compromisos y decisiones de largo plazo que toma la empresa con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles que maximicen el rendimiento percibido por los accionistas. Decisiones tales como: producción propia Vs outsourcing, alquiler Vs compra, capital Vs financiamiento; formarán las bases de la estrategia al largo plazo.

Según Michael Porter, existen solo 3 estrategias genéricas que puede ser aplicadas a cualquier industria, tanto de bienes como de servicios. Estas son: bajo costo, diferenciación o nicho. Cada una de ellas tiene sus ventajas y riesgos. Por ejemplo, el seguir una estrategia de bajo costo, implica menores márgenes, pero a su vez un menor riesgo operacional. Tiene que haber una definición clara respecto a esto, ya que los que quedan en el medio generalmente no sobreviven. Si nuestra estrategia es de bajo costo, nuestra estructura de costos debe ser de bajo costo también para sobrevivir. Southwest ofrece tiquetes aéreos de bajo costo, por medio de la eliminación de muchos gastos que tiene las aerolíneas tradicionales (comida, counters, emisión tiquetes, aeromozas). Existen muy pocas compañías a nivel mundial que hayan logrado posicionarse como proveedores de bajo costo y alto valor agregado. Toyota es una de ellas, comenzó con una estrategia de bajo costo, mediante la cual lograron economías de escala importantes, las cuáles fueron reinvertidas en procesos que mejoraron los diseños y la confiabilidad de los vehículos.

Como conclusión, si no conoce la estrategia de la compañía donde trabaja mejor pregunte. Puede ser que muchas de sus acciones no vayan alineadas con los objetivos a largo plazo de la compañía. Si usted es un emprendedor, seleccione una de las estrategias genéricas y forme un modelo de negocio congruente con la misma.

Planee su estrategia en 5 pasos

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

Muchas personas, inclusive altos ejecutivos consideran que la misión y la visión son simples términos inventados por consultores y administradores, pero con poca utilidad en el mundo empresarial. Esas personas subestiman la importancia de estos “simples” conceptos, en los que se basan la formulación de las estrategias. La misión describe que hace la compañía en tres dimensiones: clientes, necesidades y como se van a satisfacer las mismas. Veamos la misión de KODAK: “Proporcionar a los clientes las soluciones necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. Esa corta frase dice mucho acerca de la compañía: Kodak se enfocará en expansión y conveniencia (estrategia de diferenciación mediante una alta disponibilidad de sus servicios).
Teniendo clara la misión, se puede empezar con la formulación de metas medibles y realistas. Antes había una tendencia de enfocarse en metas puramente financieras, hasta que Norton y Kaplan mediante el concepto de Balanced Scorecard, recomendaron establecer las metas en 4 aspectos: financieros, clientes, procesos y aprendizaje.


2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.

Una compañía es indudablemente afectada por el entorno. Desde la competencia hasta aspectos de carácter económico, interactúan de manera directa con los procesos internos de las empresas. Michael Porter mediante el Analsis de las 5 Fuerzas de la industria, nos ayuda a los a comprender como los efectos externos pueden llegar a afectar el desempeño de las compañías. Hay que entender que todas las industrias son diferentes, la industria farmacéutica es diferente a la de software que a su vez se comporta diferente que la de hardware.
Para identificar las oportunidades se deben de analizar las tendencias de la industria, crecimiento y comportamiento de los consumidores. Para este ejercicio también se recomienda el análisis PEST.

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3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

Se deben de analizar los recursos y las capacidades de la compañía. Para este ejercicio se recomienda utilizar el bien conocido análisis FODA, con el fin de crear una combinación adecuada de recursos que forme una propuesta de valor única de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias.
La definición de las estrategias es la parte menos complicada del proceso. Muchas de estas se pueden quedar en el papel si no hay un buen plan para implementarlas. El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta por excelencia para la implementación de las estrategias definidas en cuatro áreas principales: financieras, clientes, procesos y aprendizaje. Las bases de esta herramienta son muy soilidas, pero requieren un seguimiento constante de los principales indicadores. Para esto se han generado los llamados “dashboards” o tableros de mando, que han proporcionado a los tomadores de decisiones información en tiempo real acerca del desempeño de la organización.

3 tipos de estrategias en las empresas

Desde mi perspectiva, en el mundo de los negocios interactúan a diferentes niveles 3 tipos de estrategias:

· Estrategia corporativa: generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas. Aquí se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciación, nicho), nuevos productos / servicios, segmentación clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros. Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con los objetivos de cada una de las divisiones.

· Estrategias funcionales: son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas como: manufactura, mercadeo, cadena de abastecimiento, servicio al cliente, entre otras. El solo hecho de cómo se maneja la producción puede tener muchas variables: líneas o grupos de producción, producción propia o subcontratada, alta tecnología o alta mano de obra, etc. Las decisiones sobre la distribución son otro buen ejemplo: tiendas propias Vs distribución mayorista, flotilla propia o subcontratada, distribución directa o mediante intermediarios, etc.
La cadena de valor de Porter, explica de una manera gráfica cada uno de los departamentos segmentados por actividades primarias y de soporte. Al analizar está cadena se pueden definir las estrategias funcionales que estén mejor alineadas con la estrategia corporativa.

· Estrategias de crecimiento: estas definen donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la compañía. Puede existir un crecimiento orgánico o un crecimiento mediante adquisiciones ya sea de compañías competidoras o complementarias. En este rubro también se toman decisiones relacionadas a integraciones, ya sea verticales o horizontales.
Adicionalmente, se deben definir los medios para expandirse internacionalmente (franquicias, joint ventures, licenciamientos, entre otros).

Como lo hemos mencionado anteriormente, todas estas estrategias deben estar alineadas con la estrategia corporativa. Si se ejecuta una estrategia de bajo costo, las estrategias funcionales de producción deben de estar enfocadas a mejorar la productividad mediante procesos más eficientes. Si fuera una compañía enfocada a la diferenciación, sus estrategias funcionales irían más enfocadas a la investigación y desarrollo de productos innovadores de alto valor agregado.