15 de diciembre de 2009

Construya barreras de entrada a la competencia y mejore su rentabilidad

Como lo hemos analizado en artículos anteriores, un mercado con un gran número de competidores tiende a ser menos rentable por la rivalidad que se genera entre ellos. Por está razón, parte de la labor del departamento de planeación estratégica en una empresa es la de mantener alejados a posibles nuevos competidores mediante la creación de barreras de entrada que incrementen las inversiones y dificulten la labor operativa de estos posibles participantes. Entre más altas sean estas barreras, menor será el riesgo de la incursión de un nuevo competidor en el mercado.

Entre las principales barreras encontramos:

1. Patentes, contratos o acuerdos legales: suelen ser la manera más utilizada para proteger un mercado. Desarrollar una patente innovadora y bien protegida crea una barrera de entrada que se mantendrá hasta un competidor desarrolle algo similar o mejor. Lograr un contrato a largo plazo con el cliente más grande de una industria suele alejar a nuevos competidores, así como el de firmar un contrato de exclusividad con el principal proveedor de una materia prima indispensable para esa industria. Estos contratos de “exclusividad” cada vez son más inusuales y su plazo se ha ido reduciendo considerablemente, por lo que no se considera una protección a largo plazo.

2. Ventajas absolutas en costos: en ciertos mercados es muy difícil para los nuevos entrantes igualar la estructura de costos de las compañías establecidas debido a los siguientes factores:

a. Curva de aprendizaje: compañías establecidas ya han pasado por una curva de aprendizaje que les ha permitido desarrollar operaciones y procesos más eficientes o desarrollado patentes de productos.

b. Economías de escala: se presentan cuando los costos unitarios disminuyen a medida que se incrementa la producción. Están muy presentes en productos estandarizados y de consumo masivo. El hecho de llegar a un nivel de producción suficientemente alto para la aparición de estas economías tiene las siguientes ventajas:
  • Menores costos de producción
  • Descuentos por volumen en compra de materiales
  • Los costos indirectos o de soporte (mercadeo, administrativo, etc) se diluyen en más unidades

Un posible nuevo competidor no podrá contar al inicio con la demanda necesaria para igualar la estructura de costos de la competencia, lo cuál lo hará menos competitivo en precio, lo cuál generará una disminución de la demanda. Este posible ciclo aleja a inversionistas o nuevos competidores.

c. Acceso a principales insumos: la experiencia de compañías establecidas les ha permitido desarrollar relaciones con proveedores para obtener acceso a materia prima con mejores condiciones de precio y formas de pago.

d. Acceso a financiamiento: los costos para obtener fondos suelen ser más bajos en empresas establecidas que en empresas nuevas por el perfil de riesgo e historial de crédito.

3. Lealtad a la marca: el buen posicionamiento de una marca que a su vez genere lealtad por parte de sus clientes, limita la incursión de nuevos competidores. En estos casos, la inversión necesaria para “robarle” participación de mercado a alguna de estas compañías suele ser muy alta y restrictiva.

4. Costo de cambiar para los clientes: muchas veces el costo de cambiar de un proveedor de bienes y servicios puede ser tan alto que puede hasta llegar a anular un posible ahorro. El mejor ejemplo se presenta en la industria de software. Ya cuando una compañía o usuario se haya adaptado al buen manejo de algún programa de computación, los costos de cambiar a otro software suelen ser muy altos. Costos de entrenamiento, tiempo invertido, compatibilidad, instalación entre otros, generan una lealtad artificial. El costo para un usuario de pasar a un sistema operativo diferente a Windows es altísimo para bien de Microsoft.

Como lo vimos algunas barreras de entrada son específicas a ciertas industrias, pero otras están en manos de las compañías y sus gerentes. Recuerde que si quiere preservar la rentabilidad de su compañía en el largo plazo debe de levantar estas barreras y mantenerlas altas.

2 de diciembre de 2009

Analice su industria mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las industrias están compuestas por un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios similares que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. La industria en la que se desempeña una empresa puede ser muy atractiva o no. Si se tomará un historial de los rendimientos obtenidos en las diferentes industrias participantes en el NYSE y se comparará con un índice diversificado con el SP 500, claramente se notarán industrias que generalmente sobrepasan los rendimientos del mercado (farmacéuticas) e industrias que generalmente obtienen rendimientos menores al mercado (aerolíneas). Para analizar el porque de estas variaciones, Michael Porter desarrollo un modelo que analiza las fuerzas que interactúan en una industria y que sirve para identificar oportunidades y amenazas.



Porter sostiene que entre más intensa sea cada fuerza, más limitada será la capacidad de una compañía de aumentar los precios y mejorar sus márgenes. Las fuerzas competitivas fuertes son consideradas como amenazas, mientras que las fuerzas débiles suelen ser consideradas como oportunidades.

1. Riesgo entrada competidores potenciales: entre más compañías entren a una industria es más difícil mantener la participación y sostener los márgenes. El riesgo está en función de que tan altas son las barreras de entrada (factores que mantienen fuera a competidores potenciales). Una estrategia importante es construir barreras para protegernos o buscar como esquivarlas en caso de que se quiera entrar a un nuevo mercado.

2. Poder de negociación de los compradores: si en una industria existieran pocos compradores, el poder de los mismos aumenta así como sus exigencias en términos de precio y calidad. Los compradores poderosos pueden extraer ganancias de las industrias debido a su alto poder de negociación.

3. Poder de negociación proveedores: los proveedores proporcionan a la industria los materiales, los servicios y la mano de obra necesaria para ofrecer un producto o servicio. Como en el caso de los compradores, los proveedores con poder pueden afectar las ganancias de una industria. Si un proveedor sabe que su producto es vital para una industria, y que además es difícil encontrar sustitutos, su poder aumenta y puede sentirse en la libertad de aumentar los precios sin que el comprador pueda evitarlo. El mercado laboral se comporta igual, en la época del boom de la construcción en Costa Rica, los salarios de los ingenieros civiles se dispararon debido a la escasez de estos profesionales en el mercado. Los ingenieros sabían de su ventaja y la aprovecharon para negociar mejores salarios.

4. Productos sustitutos: la existencia de sustitutos cercanos es una amenaza que limita el manejo de los precios. Si los precios de las bebidas carbonatadas suben demasiado, los consumidores fácilmente se pueden trasladas a bebidas no carbonatadas como te frío o refrescos de frutas por ejemplo. Menos sustitutos indicarán una fuerza competitiva débil, mientras que más actuarán de manera opuesta.

5. Rivalidad de la industria: una rivalidad muy intensa significa precios más bajos y mayor gasto para mantener las participaciones. La intensidad de la rivalidad es causada por la interacción de varios elementos como: condiciones de la demanda (creciente – decreciente, elástica – inelástica), estructura competitiva de la industria (número de participantes y tamaños), estructuras de costos (costos fijos altos - bajos), barreras de salida (inversiones altas en activos, gastos liquidación), barreras de entrada, el poder de negociación proveedores / compradores, amenaza de sustitutos, entre otros.

25 de noviembre de 2009

Factores clave para mejorar la Competitividad

¿Como hacer para que la propuesta de valor de mi empresa sea mejor que la de la competencia?

Esta es una de las preguntas que frecuentemente tratan de responder los gerentes de hoy en día. Es una pregunta muy válida ya que se supone bajo las leyes del libre mercado que la compañía más competitiva gozará de varios beneficios como mayores márgenes, más volumen de ventas (economías de escala), acceso a más mercados, mayor poder negociación con proveedores y distribuidores, entre otros.

Para poder mejorar la competitividad en una empresa lo primero que hay que conocer son los factores que interactúan y definen el “valor” desde la perspectiva del cliente, los cuales son:

1. Precio
  • Precio de venta
  • Forma pago
  • Costo servicio post venta
  • Descuentos
2. Imagen (marca)
  • Prestigio
  • Confiabilidad
  • Relaciones con “stakeholders” (clientes, comunidad, accionistas, medio ambiente)
3. Calidad del producto
  • Atributos
  • Funcionalidad
  • Tecnología
  • Durabilidad
4. Calidad del servicio
  • Tiempo entrega
  • Disponibilidad
  • Asistencia técnica
  • Actitudes y conductas equipo ventas
Muchos de estos factores no cuentan con un “valor” monetario, pero si tiene un valor intrínseco, analizándolo desde una perspectiva más económica que financiera. Analicemos la siguiente formula:


          Valor= imagen + calidad producto + calidad servicio
                                                     Precio


Vamos a suponer que todos los compradores son educados, por lo cuál ninguno de ellos compraría un producto si el valor del mismo es menor que 1 (valor<1), ya que su precio sería más alto que el valor intrínseco del producto. Por lo cuál, podemos deducir que la empresa o producto más competitivo es el que maximiza el valor para sus consumidores desde estos 4 factores (a mayor valor, mayor competitividad). En otras palabras, la compañía que encuentre un modelo de negocios que brinde una mezcla única de valor mayor a la de su competencia, será la ganadora de batalla.

Ya que entendimos la ecuación, si mayor valor = mayor competitividad, de que forma podemos mejorarlo? Desde mi punto de vista (no hay que ser un genio solo entender la ecuación), existen 4 maneras de maximizar el valor y ser más competitivos:

1. Reducir el precio del producto

2. Mejorar los atributos de calidad (tip: al minimizar el costo de la mala calidad, los ahorros pueden ser invertidos en mejorar atributos sin incrementar el precio ni afectar los márgenes)

3. Mejorar la imagen de la empresa

4. Mejorar la calidad en el servicio: optimizar la cadena de suministros, minimizar lead times, maximizar disponibilidad, entre otros.

Escribirlo es mucho más fácil que implementarlo, pero teniendo las bases por lo menos sabemos en que enfocarnos.

8 de noviembre de 2009

¿Conoce usted la estrategia de su compañía?

Muchas personas piensan que está es una pregunta fácil de responder, pero sorpresivamente muchos ejecutivos y gerentes no lo puede hacer de una manera clara. Puede ser por el hecho de que ahora en el mundo de los negocios todo es “estratégico”, la palabra se ha utilizado indiscriminadamente para darle un toque de “glamour” a los departamentos y procesos. Ahora se oye hablar de marketing estratégico, outsourcing estratégico, dirección financiera estratégica, entre otros. Lo triste es que probablemente mucho de los que lideran esas áreas “estratégicas” ni siquiera conoce cuál es la estrategia de la compañía.

De acuerdo a Hill, estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. En palabras comunes, estrategia es una serie de compromisos y decisiones de largo plazo que toma la empresa con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles que maximicen el rendimiento percibido por los accionistas. Decisiones tales como: producción propia Vs outsourcing, alquiler Vs compra, capital Vs financiamiento; formarán las bases de la estrategia al largo plazo.

Según Michael Porter, existen solo 3 estrategias genéricas que puede ser aplicadas a cualquier industria, tanto de bienes como de servicios. Estas son: bajo costo, diferenciación o nicho. Cada una de ellas tiene sus ventajas y riesgos. Por ejemplo, el seguir una estrategia de bajo costo, implica menores márgenes, pero a su vez un menor riesgo operacional. Tiene que haber una definición clara respecto a esto, ya que los que quedan en el medio generalmente no sobreviven. Si nuestra estrategia es de bajo costo, nuestra estructura de costos debe ser de bajo costo también para sobrevivir. Southwest ofrece tiquetes aéreos de bajo costo, por medio de la eliminación de muchos gastos que tiene las aerolíneas tradicionales (comida, counters, emisión tiquetes, aeromozas). Existen muy pocas compañías a nivel mundial que hayan logrado posicionarse como proveedores de bajo costo y alto valor agregado. Toyota es una de ellas, comenzó con una estrategia de bajo costo, mediante la cual lograron economías de escala importantes, las cuáles fueron reinvertidas en procesos que mejoraron los diseños y la confiabilidad de los vehículos.

Como conclusión, si no conoce la estrategia de la compañía donde trabaja mejor pregunte. Puede ser que muchas de sus acciones no vayan alineadas con los objetivos a largo plazo de la compañía. Si usted es un emprendedor, seleccione una de las estrategias genéricas y forme un modelo de negocio congruente con la misma.

Planee su estrategia en 5 pasos

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

Muchas personas, inclusive altos ejecutivos consideran que la misión y la visión son simples términos inventados por consultores y administradores, pero con poca utilidad en el mundo empresarial. Esas personas subestiman la importancia de estos “simples” conceptos, en los que se basan la formulación de las estrategias. La misión describe que hace la compañía en tres dimensiones: clientes, necesidades y como se van a satisfacer las mismas. Veamos la misión de KODAK: “Proporcionar a los clientes las soluciones necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. Esa corta frase dice mucho acerca de la compañía: Kodak se enfocará en expansión y conveniencia (estrategia de diferenciación mediante una alta disponibilidad de sus servicios).
Teniendo clara la misión, se puede empezar con la formulación de metas medibles y realistas. Antes había una tendencia de enfocarse en metas puramente financieras, hasta que Norton y Kaplan mediante el concepto de Balanced Scorecard, recomendaron establecer las metas en 4 aspectos: financieros, clientes, procesos y aprendizaje.


2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.

Una compañía es indudablemente afectada por el entorno. Desde la competencia hasta aspectos de carácter económico, interactúan de manera directa con los procesos internos de las empresas. Michael Porter mediante el Analsis de las 5 Fuerzas de la industria, nos ayuda a los a comprender como los efectos externos pueden llegar a afectar el desempeño de las compañías. Hay que entender que todas las industrias son diferentes, la industria farmacéutica es diferente a la de software que a su vez se comporta diferente que la de hardware.
Para identificar las oportunidades se deben de analizar las tendencias de la industria, crecimiento y comportamiento de los consumidores. Para este ejercicio también se recomienda el análisis PEST.

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3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

Se deben de analizar los recursos y las capacidades de la compañía. Para este ejercicio se recomienda utilizar el bien conocido análisis FODA, con el fin de crear una combinación adecuada de recursos que forme una propuesta de valor única de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias.
La definición de las estrategias es la parte menos complicada del proceso. Muchas de estas se pueden quedar en el papel si no hay un buen plan para implementarlas. El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta por excelencia para la implementación de las estrategias definidas en cuatro áreas principales: financieras, clientes, procesos y aprendizaje. Las bases de esta herramienta son muy soilidas, pero requieren un seguimiento constante de los principales indicadores. Para esto se han generado los llamados “dashboards” o tableros de mando, que han proporcionado a los tomadores de decisiones información en tiempo real acerca del desempeño de la organización.

3 tipos de estrategias en las empresas

Desde mi perspectiva, en el mundo de los negocios interactúan a diferentes niveles 3 tipos de estrategias:

· Estrategia corporativa: generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas. Aquí se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciación, nicho), nuevos productos / servicios, segmentación clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros. Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con los objetivos de cada una de las divisiones.

· Estrategias funcionales: son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas como: manufactura, mercadeo, cadena de abastecimiento, servicio al cliente, entre otras. El solo hecho de cómo se maneja la producción puede tener muchas variables: líneas o grupos de producción, producción propia o subcontratada, alta tecnología o alta mano de obra, etc. Las decisiones sobre la distribución son otro buen ejemplo: tiendas propias Vs distribución mayorista, flotilla propia o subcontratada, distribución directa o mediante intermediarios, etc.
La cadena de valor de Porter, explica de una manera gráfica cada uno de los departamentos segmentados por actividades primarias y de soporte. Al analizar está cadena se pueden definir las estrategias funcionales que estén mejor alineadas con la estrategia corporativa.

· Estrategias de crecimiento: estas definen donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la compañía. Puede existir un crecimiento orgánico o un crecimiento mediante adquisiciones ya sea de compañías competidoras o complementarias. En este rubro también se toman decisiones relacionadas a integraciones, ya sea verticales o horizontales.
Adicionalmente, se deben definir los medios para expandirse internacionalmente (franquicias, joint ventures, licenciamientos, entre otros).

Como lo hemos mencionado anteriormente, todas estas estrategias deben estar alineadas con la estrategia corporativa. Si se ejecuta una estrategia de bajo costo, las estrategias funcionales de producción deben de estar enfocadas a mejorar la productividad mediante procesos más eficientes. Si fuera una compañía enfocada a la diferenciación, sus estrategias funcionales irían más enfocadas a la investigación y desarrollo de productos innovadores de alto valor agregado.

24 de agosto de 2009

Tipos negocios por internet

Hay diversos modelos de negocio utilizados en el internet. Todos tienen sus ventajas y desventajas. A continuación les presentaremos los más populares y los cuales recomendamos:

1. Sitio web corporativo: aunque en realidad no es un modelo generador de ingresos directos, es muy utilizado para conseguir posibles clientes (leads) que a la larga generarán ventas e ingresos para las compañías. También sirven como apoyo en campañas de promoción y mercadeo. Adicionalmente mejoran la satisfacción de los clientes debido a su disponibilidad de horarios, que puede llegar a crear lealtad que a su vez fomente las compras repetitivas y la publicidad boca a boca (WOM).

2. Venta de productos tangibles: estos pueden ser duraderos, no duraderos o software. Todos estos productos pueden ser vendidos por la compañía directamente o pueden ser comercializados mediante intermediarios que reciban una comisión por su labor. Lo bueno de ser intermediario es que se facilita la operación ya que no entran en juego los inventarios ni la logística de entrega ni el servicio post venta (más adelante hablaremos de los programas de afiliados que facilitan esta gestión).

A continuación veremos los diferentes productos tangibles:

· Productos duraderos: son productos que pueden durar un largo periodo de tiempo y que pueden ser usados varias veces. En esta categoría entran los vehículos, las refrigeradoras, los televisores, los muebles. Se necesita tener una base de clientes muy grande ya que las compras no se repiten en el corto plazo. Se recomienda además trabajar como intermediario ya que el costo de mantener en inventario este tipo de productos es muy alto.
· Productos no duraderos: generalmente tienen una vida útil menos a 3 años y se van desgastando conforme se vayan utilizando. En esta categoría entran los cosméticos, la comida, los suministros de oficina, ropa, productos personales, productos de empaque, papelería. En este negocio los márgenes son más pequeños pero si se logra crear lealtad en los consumidores, estos pueden generar compras repetitivas. Si se tiene la plataforma logística o si esta es fácil de implementar, estos se pueden vender directamente ya que el costo del inventario es más bajo.
Es un negocio que se basa en altos volúmenes y en compras repetitivas. Es necesario analizar muy bien los costos de transporte ya que si estos son muy altos pueden llegar a afectar la competitividad de los productos.
· Productos digitales: son productos que buscan mejorar la eficiencia en el trabajo u hogar, informar o entretener. Lo fascinante del los productos digitales es que se pueden comercializar sin ninguna plataforma de manera indefinida ya que nunca se va a agotar o caducar. En esta categoría entra el software, los e-books, audio (música, ringtones), video, entre otros. Generalmente son productos donde los márgenes son altos (en caso de que sean desarrollados por uno) y donde las comisiones son mas altas (entre 30%-40%) en caso de ser intermediario. A nuestro parecer es la mejor manera de empezar un negocio en línea ya que implica poca logística y márgenes altos.

3. Venta de productos intangibles: en esta categoría entran lo que son los servicios. Hay que saber diferenciar entre los servicios que se pueden brindar en línea y los que no. Por ejemplo, un servicio de inspección de casas no se puede brindar completamente en línea ya que conlleva la visita física y el chequeo de las condiciones de la propiedad. Para este caso, la presencia en internet sirve para generar posibles clientes. Los servicios se vuelven atractivos como negocio virtual cuando todo el proceso se pude realizar por internet. Aquí podríamos mencionar como ejemplo el diseño gráfico, traducciones, marketing por internet, animación, producción audiovisual, entre otros. Son servicios que se pueden brindar a nivel global con solo el uso de una computadora.

4. Sitios informativos: estos son sitios creados con el fin de informar a un nicho específico de usuarios. Aquí podemos encontrar los blogs, foros, revistas, enciclopedias y sitios especializados en temas específicos: negocios, tecnología, salud, deporte, etc. Generalmente esta información es gratuita y la mayor fuente de ingresos proviene de anuncios (Google Adsense) o programas de afiliado. Si una persona es verdaderamente experta en un tema, puede generar una comunidad de usuarios con una serie de productos dirigidos a esos usuarios.

Para maximizar sus utilidades y minimizar el riesgo, se pueden combinar diferentes tipos de modelos que generen ganancias por diferentes fuentes.
La escogencia del tipo de negocio dependerá de sus habilidades y de lo que realmente le gusta hacer. Si se es un principiante en esto del internet, recomendamos para empezar el desarrollo de sitios informativos que luego pueden llegar a convertirse en negocios de servicios. Lo otro que recomendaríamos es que si una persona le interesa involucrarse en ventas empezar primero mediante programas de afiliado (intermediario) y luego analizar si es viable la creación de una tienda en línea propia.

Recuerda, si eres bueno en algo que verdaderamente te apasiona existen grandes probabilidades de convertirlo en un negocio.

Negocios Tradicionales Vs Negocios en línea

En el mundo actual los modelos de negocios van cambiando de una manera más acelerada gracias a la penetración del Internet y al tiempo que las personas están dedicando a su navegación. De ahí la importancia para los negocios de tener presencia en este mundo virtual. En estos días las páginas amarillas impresas se están volviendo cada vez más obsoletas ya que a la gente se le hace más cómodo y económico hacer una búsqueda en Google o Yahoo. Probablemente las empresas que estén mejor posicionadas en los buscadores más populares serán las que ganarán los clientes.

Al hacer una comparación fría acerca de las ventajas y desventajas de los negocios tradicionales contra los negocios en línea, encontramos un claro ganador debido a los siguientes puntos relevantes:

Inversión: el diseño de una página de Internet se puede realizar de manera gratuita (con un poco de conocimiento de HTML) o con muy baja inversión. El hosting de la página es bastante bajo ($10-$20 mensuales). Mientras que empezar un negocio tradicional se ocupa de activos (mobiliario, equipo, decoración, inventario), aparte de que para mantenerlo se tiene que pagar un alquiler, electricidad, teléfono, entre otros. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Clientes potenciales: el negocio tradicional te da acceso a una base de cliente local, que muchas veces no incluye ni la totalidad de una región. Para expandirte a otras regiones o países se ocupa más inversión como la descrita en el primer punto. En cambio con los negocios virtuales tu exposición es global. El hecho de tener acceso ilimitado a todos los países del mundo tiene un valor incalculable. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.


Horarios: un negocio en red está en operación 24 horas los 365 días del año, sin pagos adicionales de horas extras o personal adicional. Los negocios tradicionales trabajan en promedio 60 horas semanales en comparación de 168 horas que lo hacen los virtuales (24x7). GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Servicio al cliente: el hecho de que los clientes cuenten con acceso al negocio las 24 horas del día, brinda un valor agregado que impulsa la satisfacción. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Promoción y Mercadeo: existen infinidad de maneras de promocionar un negocio en línea de manera gratuita o a muy bajo costo en comparación con los medios tradicionales (revistas, radio, TV). Además, las compañas en línea tienen la gran ventaja de ofrecer gran cantidad de información estadística que facilita la determinación del retorno sobre la inversión (ROI). El mercadeo boca a boca se expande de manera más rápida en el mundo virtual, un buen producto puede llegar a tener un efecto viral que lo haga popular a nivel mundial de un día para otro. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Control: el negocio virtual tiene la ventaja de que puede ser controlado a cualquier hora desde cualquier parte del mundo. Los negocios tradicionales requieren la presencia física para controlar que los empleados están siguiendo las normas establecidas. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Manejo de efectivo: en el mundo virtual las transacciones se realizan en línea. En los negocios tradicionales el manejo del efectivo se puede volver complicado y peligroso. No más filas en los bancos, ni robos, ni pago transportes de valores. GANADOR NEGOCIO VIRTUAL.

Competencia: en el mundo virtual hay de todo y encontrará competencia prácticamente en cualquier nicho. Además sus clientes están a un clic de su competencia lo que facilita comparar precios y ofertas. Los negocios tradicionales pueden llegar a tener un posicionamiento geográfico que los beneficie. GANADOR NEGOCIO TRADICIONAL.

En pocas palabras, los negocios por Internet tienen muchas ventajas en términos de costos y manejo, pero tienen menos barreras de entrada para la competencia que los negocios tradicionales. Es por eso que se ocupa mucho análisis numérico y estadístico con el fin de diseñar las mejores ofertas para el mercado meta al cual esta dirigido el negocio en línea.