4 de febrero de 2016

Presupuestos: herramienta de valor o requisito corporativo?

En setiembre del año anterior se inició el ciclo de planeamiento financiero en la compañía en la que trabajo.  Como siempre, se sabe que es un periodo de mucho trabajo que involucra reuniones con prácticamente todas las áreas operativas y comerciales de una organización. 

Honestamente, es un ejercicio al que muy poco gente le agrada. Los gerentes comerciales son expuestos, los de operaciones son cuestionados por sus gastos y los de mercadeo por sus inversiones.  Es una de las pocas épocas del año en que toda la organización se expone (lo malo, lo regular y lo bueno) ante casa matriz.  

Esta apatía a los presupuesto me llevó a cuestionarme la validez del ejercicio, vale la pena invertir tantos recursos en un ejercicio tan poco apreciado, es una herramienta valiosa o tan solo otro requisito corporativo más para tranquilizar a los accionistas?

La respuesta como en muchos temas de la administración es "depende".  He sido participe de varios ciclos de presupuesto.  Recuerdo uno en el cual el Gerente General simplemente me dijo "metele 10% de crecimiento a las ventas y 5% de crecimiento a los gastos".  Si bien esta mezcla de factores generaba un crecimiento importante en la utilidad y los accionistas estaban felices, se desperdició una gran oportunidad para reflexionar sobre la estrategia del negocio y sus oportunidades.

Conforme fui avanzando en mi carrera profesional he tenido la oportunidad y responsabilidad de liderar procesos mucho más complejos y retadores en donde se analizan: crecimientos de mercado, expectativas económicas, entorno competitivo, tendencias de mercado, inversiones, entre otras cosas. Mucho de este trabajo recae sobre el gerente o director financiero el cual puede recolectar toda la información, presentarla y venderla a los accionistas.  Si bien este ejercicio es mucho más completo que el anterior, desde mi punto de vista tampoco es el adecuado y el valor que genera a la organización es muy poco.  Además, refuerza el criterio de que toda la información debe ser acaparada y resguardada por el departamento financiero como si se tratara de la fórmula secreta de la Coca Cola o el extraterrestre del Area 51; lo cual va contra mis principios profesionales.

La planeación financiera para que agregue valor debe involucrar a todos los departamentos y debe ser un ejercicio de cuestionamiento.  El gerente de operaciones debe pensar sobre maneras de disminuir los costos y plasmarlo en un plan.  Los gerentes comerciales deberán pensar de donde se va a generar el crecimiento esperado, en que canales de distribución, para cuales familias de productos, etc.  El gerente de RRHH debe evaluar las competencias actuales de los empleados versus los requerimientos del mercado para establecer su plan de capacitación.  Debe ser visualizado como un momento de reflexión sobre lo que estamos haciendo hoy y las maneras de mejorarlo.

Al final la suma de estos ejercicios de "reflexión" nos va a dar un número en $ (EBITDA, Utilidad operativa, Utilidad Neta) el cual debe ser defendido ante los accionistas.  Como regla general, la versión inicial nunca va a ser aceptada y va a pasar por una serie de cambios y variaciones que van a distorsiona mucho este número, buscando maximizarlo.  A veces este proceso es cansado y el número queda alejado de la realidad, pero se tiene la tranquilidad de que el ejercicio se realizó a conciencia.

Como conclusión, el valor de la planeación financiera NO se encuentra en el resultado final, sino en el proceso mismo, el cual si es realizado adecuadamente puede convertirse en una herramienta estratégica
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