4 de julio de 2012

El Poder del Fracaso

La palabra fracaso ha tenido a lo largo de la historia una connotación negativa debido a los sentimientos de preocupación, pena y ansiedad que provoca entre la gente que lo ha experimentado.  Debido a esto, poca gente se cuestiona la importancia que tiene el fracaso en el desarrollo de las personas, las empresas y la sociedad en general.  Pero seamos honestos, donde estaríamos sin el fracaso y el éxito subsecuente al que nos puede llevar? Muchos de los grandes avances científicos y tecnológicos fueron desarrollados mediante largos periodos de prueba y error y fueron posibles por el constante deseo de las personas de aprender de sus errores.  Los bebes aprenden a gatear y luego a caminar mediante un proceso que logra transformar los constantes fracasos en éxito.  Sus caídas nunca han sido vistas como un fracaso sino como un proceso normal de su crecimiento y desarrollo.  Entonces, a partir de cuándo nos olvidamos de esto? Porque conforme vamos creciendo nos volvemos tan obsesivos con evitar el fracaso?  
De acuerdo a estudios realizados por la psicóloga Carol Dweck en la Universidad de Stanford, pareciera que hemos estado enviando el mensaje equivocado a nuestros hijos en relación a este tema, y mucho de esto proviene del diseño del sistema educativo actual.  Dweck ha pasado décadas demostrando como la habilidad de aprender de nuestros errores y fracasos es un ingrediente crucial para la educación. Comúnmente, los profesores suelen motivar a sus estudiantes resaltando su “inteligencia innata”; pero muy pocas veces los estudiantes son reconocidos por su constante esfuerzo.  Uno de los estudios más relevantes realizados por la psicóloga se llevo a cabo en 12 diferentes escuelas de New York e involucró a más de 400 alumnos de quinto grado.  Los estudiantes fueron sacados de sus clases y se les entregó un fácil examen de secuencias no verbales.  Luego de que los alumnos terminaban, los investigadores les entregaban la nota y les daban una frase de retroalimentación.  La mitad  recibió un reconocimiento verbal por su inteligencia, mediante la frase “eres bastante habilidoso para esto” y la otra mitad fue reconocida por su esfuerzo mediante la frase “tienes que haberte esforzado mucho para obtener este resultado”.  Luego de haber finalizado el primer ejercicio, los estudiantes tenían que seleccionar entre dos exámenes subsecuentes.  El primero fue descrito por los investigadores como difícil, pero se les dijo a los niños que aprenderían bastante si lo tomaban.  La otra opción era un examen fácil, similar al primero que habían realizado.  Del grupo de niños que fue reconocido por su esfuerzo, el 90% seleccionó el examen más difícil.  Sin embargo, del grupo que fue reconocido por su inteligencia, la gran mayoría seleccionó la opción más fácil.  Como conclusión, cuando reconocemos a los niños por su inteligencia, les enviamos el mensaje que deben evitar todo tipo de errores que puedan dañar su imagen de “inteligentes”.

En otro experimento, Dweck demostró como este miedo al fracaso estaba afectando negativamente el aprendizaje.  Esta vez, les proporcionó a este mismo grupo de alumnos otro examen.  Esta vez, el examen fue diseñado para ser extremadamente difícil para su edad; con el fin de analizar como los estudiantes responderían al reto.  Los estudiantes que fueron reconocidos por su esfuerzo, trabajaron arduamente para descifrar los ejercicios; mientras que los “inteligentes” se desmotivaron fácilmente pensando que tal vez no eran tan sobresalientes como les habían dicho.  Luego de terminar este difícil examen, los dos grupos de estudiantes tenían que escoger entre revisar los exámenes de alumnos con resultados inferiores a ellos, o revisar los exámenes de alumnos que los habían superado.  La gran mayoría de “inteligentes” seleccionaron compararse con estudiantes que les había ido peor que a ellos, como un mecanismo inconsciente de mejorar su autoestima.  Contrariamente, los “esforzados” prefirieron revisar los exámenes de quienes los habían superado, con el fin de comprender sus errores y aprender de los mismos.  El último examen tenía el mismo nivel de dificultad que el primero, sin embargo, el grupo de estudiantes reconocidos por su esfuerzo mejoró significativamente, incrementado sus resultados en un 30% en promedio.  Su habilidad para desafiarse, aún cuando esto significará fracasar al principio, le brindó al grupo de “esforzados” un mecanismo de superación.  Contrariamente, las notas finales de los “inteligentes” disminuyeron un -20% en promedio.  La sensación de fracaso para este grupo fue tan desalentadora que sus resultados empeoraron.  El hecho de reconocer a los estudiantes por su inteligencia, va en contra del proceso educativo, ya que evita que los estudiantes participen en la actividad más relevante del aprendizaje: el aprender de los errores.  Nuestra responsabilidad como padres y formadores no es la de aislar a los niños del fracaso, sino más bien de brindarles las herramientas necesarias para aprender de sus errores y hacerles comprender que el fracaso es solo un componente necesario para el éxito. 
Muchas de las lecciones aprendidas en estos estudios pueden ser aplicadas también al mundo empresarial.  Cuando detectamos una oportunidad de mercado, muchas veces el miedo al fracaso nos lleva a tratar de minimizar todos los riesgos mediante análisis exhaustivos, sin darnos cuenta que el mayor riesgo es no hacer nada, o hacerlo de manera tardía.  Con el acelerado ritmo de las innovaciones, lo que hoy se visualiza como una oportunidad dentro de seis meses ya no lo es.  Generalmente, es más importante la entrada a un mercado con un producto regular pero con un “timing” correcto, que la entrada al mercado con un producto superior y a destiempo.  El miedo a fracasar nos lleva a “jugar a la segura”, evitando aprovechar los mejores márgenes que se generan en la etapa incipiente de un producto o una industria.  Si entramos ya cuando un producto se ha masificado, la captura de participación no solo se vuelve más complicada sino más costosa.  El fracaso se tiene que convertir en pieza fundamental de la innovación en las empresas e incluso se debería promover en vez de castigar.  Que hubiera sido del Ipod sin el fracaso previo de productos como el Newton? Como sería Windows 7 sin las lecciones aprendidas del fracasado Windows Vista?

Creo que la ha llegado el momento de cambiar la frase “el fracaso no es una opción” por “el fracaso es una necesidad”.

5 de noviembre de 2010

Raíces de una ventaja competitiva: Calidad Superior (A.2)

La calidad superior brinda a la compañía 2 ventajas:

• Permite cobrar un “Premium” o sobreprecio, incrementado así los márgenes: la percepción de confiabilidad por parte de los clientes tiene un valor intrínseco.

• Aumenta la eficiencia, mejorando a su vez la rentabilidad: la eliminación de defectos, desperdicios y errores de producción generan un mejor uso de los recursos disponibles.

La implementación de una filosofía de calidad es una compañía es un proceso complejo que requiere el involucramiento de todos los departamentos; así como la creación de líderes de calidad que dirijan el programa. Adicionalmente, se deben tener en consideración los siguientes aspectos:

• Enfoque al cliente: es necesario identificar claramente los requerimientos de los nuestros clientes y lo que la compañía les está ofreciendo, con el fin de identificar la brecha entre lo que los clientes quieren y lo que realmente están obteniendo.

• Identificación de los procesos y origen de los defectos: una de las bases de la metodología “Six Sigma” es la de identificar los distintos procesos repetitivos e identificar en ellos los defectos. Estos defectos deben de ser rastreados hasta su origen (se pueden usar varias metodologías: 5 porqués, diagrama Ishikawa, entre otros) con el fin de que no se repitan.

• Encontrar parámetros objetivos para medir la calidad: se debe llevar un control periódico por medio de indicadores clave. Entre los más utilizados se encuentran: defectos por millón, porcentaje de pedidos surtidos correctamente, número de reprocesos, costo de los desperdicios y desechos del proceso, entre otros.

• Determinación de metas e incentivos: ligar incentivos como bonos, acciones u otros al alcance de las metas de calidad

• Generar relaciones de largo plazo con proveedores: los componentes defectuosos suelen ser causantes de gran cantidad de problemas de calidad, razón por la cual se debe reducir la cantidad de proveedores y comprometerse a generar una relación mutuamente beneficiosa a largo plazo.

• Diseños para facilitar la manufactura: mientras más pasos se requieran para ensamblar un producto, mayor será su complejidad y mayores serán las probabilidades de cometer errores.

Está es una de las estrategias más complejas debido al cambio cultural que se debe de generar, pero a su vez es una de las más díficiles de imitar.

29 de junio de 2010

Raíces de una ventaja competitiva: Eficiencia Superior (A.1)

Existen varias maneras de lograr una eficiencia superior que nos permita ser más productivos que nuestra competencia. Entre ellas se encuentran:

1. Economías de Escala: los costos varían dependiendo del nivel de producción. Si estos disminuyen conforme aumenta el volumen de producción, estamos ante la presencia de economías de escala, las cuáles nos ayudan a reducir los costos unitarios por medio de:

a. Asignación Costos Fijos: a más volumen, los costos fijos se diluyen entre un mayor número de unidades

b. Materiales y Suministros: a más volumen el departamento de compras obtiene un mayor poder de negociación con proveedores, lo cual les facilita la obtención de mejores precios y condiciones.

2. Aprendizaje: estos son ahorros de costos que provienen de la experiencia, ya que la productividad aumenta con el tiempo. Conforme avanza el tiempo, los empleados van encontrando mejores prácticas que hacen los procesos más eficientes. Estos efectos del aprendizaje varían dependiendo de la complejidad y su efecto suele ser más importante durante los primero 2-3 años, luego se minimizan.

3. Curva de la experiencia: de acuerdo a este concepto, los costos unitarios disminuyen en un monto específico cada vez que se duplica la producción. En otras palabras, es la relación entre los costos unitarios y la producción acumulada.

4. Cadena de suministros: mediante la implementación de un sistema justo a tiempo, se pueden reducir significativamente los costos de mantenimiento de inventario. De esta manera se reduce a su vez la necesidad de capital (menos inventarios que financiar) y se mejoran los flujos de caja (menores costos de almacenamiento y conservación).

5. Recursos Humanos: la retención del personal experimentado está estrictamente relacionada con la productividad y la eficiencia. Una de las labores principales de los departamentos de RRHH hoy en día es la de diseñar medios para retener a su personal y a la vez crear una cultura que fomente la productividad.

6. Sistemas de Información: tienen el potencial de afectar a todas las áreas de la compañía. Con la tecnología podemos reducir costos de transacción, costos de transferencia y costos de transformación de la información, entre otros. Además, la automatización de muchas de las actividades de soporte de una compañía reducen la necesidad de personal y mejoran el servicio brindado a clientes y proveedores.

7. Infraestructura: una estructura apropiada facilita la cooperación entre las funciones. La cultura y el estilo de liderazgo fundamentan la visión de la compañía. Los sistemas de control se aseguran de la implementación de la estrategia.

Por lo tanto, y como lo acabamos de confirmar, existen muchas maneras de generar una ventaja competitiva por medio de una eficiencia superior. La labor de mantenerla recae sobre los líderes y el capital humano.

23 de febrero de 2010

Las raíces de la ventaja competitiva (A)

Generalmente en los negocios existen 4 maneras de obtener ventajas competitivas:

1. Eficiencia: recordemos que la eficiencia compara la cantidad de insumos utilizados con la cantidad de producto obtenido (producto / insumo). Recordemos que una compañía es simplemente un sistema que transforma insumos en productos terminados, por lo cuál entre menos insumos requiramos para hacer un producto seremos más eficientes. Generalmente para medir esto se les da seguimiento a indicadores como productividad de los empleados y del capital (ventas producidas por $ de capital invertido).

2. Calidad: cuando un producto es diseñado pensando en el usuario final y con una buena mezcla de atributos y precios, suele ser percibido como de buena calidad. La calidad superior se obtiene cuando el consumidor prefiere esos atributos a los de la competencia. El consumidor buscará siempre las opciones que maximicen su valor en comparación con el precio cobrado. Además recordemos que la calidad está perfectamente correlacionada con la productividad y la eficiencia.

3. Innovación: esta se puede presentar tanto en productos como en procesos. La innovación de productos permite a la compañía adaptarse de manera eficiente a los constantes cambios en el mercado. Si esto se logra antes de la competencia se genera una ventaja competitiva. En la parte de procesos, la innovación se vuelve clave para fomentar la mejora continua.

4. Capacidad respuesta a los clientes: la disponibilidad y el tiempo que se requiere para entregar un producto al usuario final se vuelve clave en la decisión de compra. De ahí la creciente importancia de la optimización de la cadena de suministros que nos permita reducir los tiempos de ciclo y mejorar el tiempo de reacción ante los contantes cambios en la demanda.

La durabilidad de la ventaja dependerá de factores tanto internos como externos entre los cuales nos encontramos los siguientes:

• Ciclo de vida del producto o servicio

• Capacidad de la competencia

• Rivalidad de la industria (ver herfindahl index)

• Facilidad de imitación

En posteriores artículos entraremos más en el detalle de las estrategias para lograr cada una de las ventajas mencionadas anteriormente, así como maneras para preservarlas en el tiempo.

15 de diciembre de 2009

Construya barreras de entrada a la competencia y mejore su rentabilidad

Como lo hemos analizado en artículos anteriores, un mercado con un gran número de competidores tiende a ser menos rentable por la rivalidad que se genera entre ellos. Por está razón, parte de la labor del departamento de planeación estratégica en una empresa es la de mantener alejados a posibles nuevos competidores mediante la creación de barreras de entrada que incrementen las inversiones y dificulten la labor operativa de estos posibles participantes. Entre más altas sean estas barreras, menor será el riesgo de la incursión de un nuevo competidor en el mercado.

Entre las principales barreras encontramos:

1. Patentes, contratos o acuerdos legales: suelen ser la manera más utilizada para proteger un mercado. Desarrollar una patente innovadora y bien protegida crea una barrera de entrada que se mantendrá hasta un competidor desarrolle algo similar o mejor. Lograr un contrato a largo plazo con el cliente más grande de una industria suele alejar a nuevos competidores, así como el de firmar un contrato de exclusividad con el principal proveedor de una materia prima indispensable para esa industria. Estos contratos de “exclusividad” cada vez son más inusuales y su plazo se ha ido reduciendo considerablemente, por lo que no se considera una protección a largo plazo.

2. Ventajas absolutas en costos: en ciertos mercados es muy difícil para los nuevos entrantes igualar la estructura de costos de las compañías establecidas debido a los siguientes factores:

a. Curva de aprendizaje: compañías establecidas ya han pasado por una curva de aprendizaje que les ha permitido desarrollar operaciones y procesos más eficientes o desarrollado patentes de productos.

b. Economías de escala: se presentan cuando los costos unitarios disminuyen a medida que se incrementa la producción. Están muy presentes en productos estandarizados y de consumo masivo. El hecho de llegar a un nivel de producción suficientemente alto para la aparición de estas economías tiene las siguientes ventajas:
  • Menores costos de producción
  • Descuentos por volumen en compra de materiales
  • Los costos indirectos o de soporte (mercadeo, administrativo, etc) se diluyen en más unidades

Un posible nuevo competidor no podrá contar al inicio con la demanda necesaria para igualar la estructura de costos de la competencia, lo cuál lo hará menos competitivo en precio, lo cuál generará una disminución de la demanda. Este posible ciclo aleja a inversionistas o nuevos competidores.

c. Acceso a principales insumos: la experiencia de compañías establecidas les ha permitido desarrollar relaciones con proveedores para obtener acceso a materia prima con mejores condiciones de precio y formas de pago.

d. Acceso a financiamiento: los costos para obtener fondos suelen ser más bajos en empresas establecidas que en empresas nuevas por el perfil de riesgo e historial de crédito.

3. Lealtad a la marca: el buen posicionamiento de una marca que a su vez genere lealtad por parte de sus clientes, limita la incursión de nuevos competidores. En estos casos, la inversión necesaria para “robarle” participación de mercado a alguna de estas compañías suele ser muy alta y restrictiva.

4. Costo de cambiar para los clientes: muchas veces el costo de cambiar de un proveedor de bienes y servicios puede ser tan alto que puede hasta llegar a anular un posible ahorro. El mejor ejemplo se presenta en la industria de software. Ya cuando una compañía o usuario se haya adaptado al buen manejo de algún programa de computación, los costos de cambiar a otro software suelen ser muy altos. Costos de entrenamiento, tiempo invertido, compatibilidad, instalación entre otros, generan una lealtad artificial. El costo para un usuario de pasar a un sistema operativo diferente a Windows es altísimo para bien de Microsoft.

Como lo vimos algunas barreras de entrada son específicas a ciertas industrias, pero otras están en manos de las compañías y sus gerentes. Recuerde que si quiere preservar la rentabilidad de su compañía en el largo plazo debe de levantar estas barreras y mantenerlas altas.

2 de diciembre de 2009

Analice su industria mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las industrias están compuestas por un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios similares que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. La industria en la que se desempeña una empresa puede ser muy atractiva o no. Si se tomará un historial de los rendimientos obtenidos en las diferentes industrias participantes en el NYSE y se comparará con un índice diversificado con el SP 500, claramente se notarán industrias que generalmente sobrepasan los rendimientos del mercado (farmacéuticas) e industrias que generalmente obtienen rendimientos menores al mercado (aerolíneas). Para analizar el porque de estas variaciones, Michael Porter desarrollo un modelo que analiza las fuerzas que interactúan en una industria y que sirve para identificar oportunidades y amenazas.



Porter sostiene que entre más intensa sea cada fuerza, más limitada será la capacidad de una compañía de aumentar los precios y mejorar sus márgenes. Las fuerzas competitivas fuertes son consideradas como amenazas, mientras que las fuerzas débiles suelen ser consideradas como oportunidades.

1. Riesgo entrada competidores potenciales: entre más compañías entren a una industria es más difícil mantener la participación y sostener los márgenes. El riesgo está en función de que tan altas son las barreras de entrada (factores que mantienen fuera a competidores potenciales). Una estrategia importante es construir barreras para protegernos o buscar como esquivarlas en caso de que se quiera entrar a un nuevo mercado.

2. Poder de negociación de los compradores: si en una industria existieran pocos compradores, el poder de los mismos aumenta así como sus exigencias en términos de precio y calidad. Los compradores poderosos pueden extraer ganancias de las industrias debido a su alto poder de negociación.

3. Poder de negociación proveedores: los proveedores proporcionan a la industria los materiales, los servicios y la mano de obra necesaria para ofrecer un producto o servicio. Como en el caso de los compradores, los proveedores con poder pueden afectar las ganancias de una industria. Si un proveedor sabe que su producto es vital para una industria, y que además es difícil encontrar sustitutos, su poder aumenta y puede sentirse en la libertad de aumentar los precios sin que el comprador pueda evitarlo. El mercado laboral se comporta igual, en la época del boom de la construcción en Costa Rica, los salarios de los ingenieros civiles se dispararon debido a la escasez de estos profesionales en el mercado. Los ingenieros sabían de su ventaja y la aprovecharon para negociar mejores salarios.

4. Productos sustitutos: la existencia de sustitutos cercanos es una amenaza que limita el manejo de los precios. Si los precios de las bebidas carbonatadas suben demasiado, los consumidores fácilmente se pueden trasladas a bebidas no carbonatadas como te frío o refrescos de frutas por ejemplo. Menos sustitutos indicarán una fuerza competitiva débil, mientras que más actuarán de manera opuesta.

5. Rivalidad de la industria: una rivalidad muy intensa significa precios más bajos y mayor gasto para mantener las participaciones. La intensidad de la rivalidad es causada por la interacción de varios elementos como: condiciones de la demanda (creciente – decreciente, elástica – inelástica), estructura competitiva de la industria (número de participantes y tamaños), estructuras de costos (costos fijos altos - bajos), barreras de salida (inversiones altas en activos, gastos liquidación), barreras de entrada, el poder de negociación proveedores / compradores, amenaza de sustitutos, entre otros.

25 de noviembre de 2009

Factores clave para mejorar la Competitividad

¿Como hacer para que la propuesta de valor de mi empresa sea mejor que la de la competencia?

Esta es una de las preguntas que frecuentemente tratan de responder los gerentes de hoy en día. Es una pregunta muy válida ya que se supone bajo las leyes del libre mercado que la compañía más competitiva gozará de varios beneficios como mayores márgenes, más volumen de ventas (economías de escala), acceso a más mercados, mayor poder negociación con proveedores y distribuidores, entre otros.

Para poder mejorar la competitividad en una empresa lo primero que hay que conocer son los factores que interactúan y definen el “valor” desde la perspectiva del cliente, los cuales son:

1. Precio
  • Precio de venta
  • Forma pago
  • Costo servicio post venta
  • Descuentos
2. Imagen (marca)
  • Prestigio
  • Confiabilidad
  • Relaciones con “stakeholders” (clientes, comunidad, accionistas, medio ambiente)
3. Calidad del producto
  • Atributos
  • Funcionalidad
  • Tecnología
  • Durabilidad
4. Calidad del servicio
  • Tiempo entrega
  • Disponibilidad
  • Asistencia técnica
  • Actitudes y conductas equipo ventas
Muchos de estos factores no cuentan con un “valor” monetario, pero si tiene un valor intrínseco, analizándolo desde una perspectiva más económica que financiera. Analicemos la siguiente formula:


          Valor= imagen + calidad producto + calidad servicio
                                                     Precio


Vamos a suponer que todos los compradores son educados, por lo cuál ninguno de ellos compraría un producto si el valor del mismo es menor que 1 (valor<1), ya que su precio sería más alto que el valor intrínseco del producto. Por lo cuál, podemos deducir que la empresa o producto más competitivo es el que maximiza el valor para sus consumidores desde estos 4 factores (a mayor valor, mayor competitividad). En otras palabras, la compañía que encuentre un modelo de negocios que brinde una mezcla única de valor mayor a la de su competencia, será la ganadora de batalla.

Ya que entendimos la ecuación, si mayor valor = mayor competitividad, de que forma podemos mejorarlo? Desde mi punto de vista (no hay que ser un genio solo entender la ecuación), existen 4 maneras de maximizar el valor y ser más competitivos:

1. Reducir el precio del producto

2. Mejorar los atributos de calidad (tip: al minimizar el costo de la mala calidad, los ahorros pueden ser invertidos en mejorar atributos sin incrementar el precio ni afectar los márgenes)

3. Mejorar la imagen de la empresa

4. Mejorar la calidad en el servicio: optimizar la cadena de suministros, minimizar lead times, maximizar disponibilidad, entre otros.

Escribirlo es mucho más fácil que implementarlo, pero teniendo las bases por lo menos sabemos en que enfocarnos.

8 de noviembre de 2009

¿Conoce usted la estrategia de su compañía?

Muchas personas piensan que está es una pregunta fácil de responder, pero sorpresivamente muchos ejecutivos y gerentes no lo puede hacer de una manera clara. Puede ser por el hecho de que ahora en el mundo de los negocios todo es “estratégico”, la palabra se ha utilizado indiscriminadamente para darle un toque de “glamour” a los departamentos y procesos. Ahora se oye hablar de marketing estratégico, outsourcing estratégico, dirección financiera estratégica, entre otros. Lo triste es que probablemente mucho de los que lideran esas áreas “estratégicas” ni siquiera conoce cuál es la estrategia de la compañía.

De acuerdo a Hill, estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. En palabras comunes, estrategia es una serie de compromisos y decisiones de largo plazo que toma la empresa con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles que maximicen el rendimiento percibido por los accionistas. Decisiones tales como: producción propia Vs outsourcing, alquiler Vs compra, capital Vs financiamiento; formarán las bases de la estrategia al largo plazo.

Según Michael Porter, existen solo 3 estrategias genéricas que puede ser aplicadas a cualquier industria, tanto de bienes como de servicios. Estas son: bajo costo, diferenciación o nicho. Cada una de ellas tiene sus ventajas y riesgos. Por ejemplo, el seguir una estrategia de bajo costo, implica menores márgenes, pero a su vez un menor riesgo operacional. Tiene que haber una definición clara respecto a esto, ya que los que quedan en el medio generalmente no sobreviven. Si nuestra estrategia es de bajo costo, nuestra estructura de costos debe ser de bajo costo también para sobrevivir. Southwest ofrece tiquetes aéreos de bajo costo, por medio de la eliminación de muchos gastos que tiene las aerolíneas tradicionales (comida, counters, emisión tiquetes, aeromozas). Existen muy pocas compañías a nivel mundial que hayan logrado posicionarse como proveedores de bajo costo y alto valor agregado. Toyota es una de ellas, comenzó con una estrategia de bajo costo, mediante la cual lograron economías de escala importantes, las cuáles fueron reinvertidas en procesos que mejoraron los diseños y la confiabilidad de los vehículos.

Como conclusión, si no conoce la estrategia de la compañía donde trabaja mejor pregunte. Puede ser que muchas de sus acciones no vayan alineadas con los objetivos a largo plazo de la compañía. Si usted es un emprendedor, seleccione una de las estrategias genéricas y forme un modelo de negocio congruente con la misma.

Planee su estrategia en 5 pasos

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

Muchas personas, inclusive altos ejecutivos consideran que la misión y la visión son simples términos inventados por consultores y administradores, pero con poca utilidad en el mundo empresarial. Esas personas subestiman la importancia de estos “simples” conceptos, en los que se basan la formulación de las estrategias. La misión describe que hace la compañía en tres dimensiones: clientes, necesidades y como se van a satisfacer las mismas. Veamos la misión de KODAK: “Proporcionar a los clientes las soluciones necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. Esa corta frase dice mucho acerca de la compañía: Kodak se enfocará en expansión y conveniencia (estrategia de diferenciación mediante una alta disponibilidad de sus servicios).
Teniendo clara la misión, se puede empezar con la formulación de metas medibles y realistas. Antes había una tendencia de enfocarse en metas puramente financieras, hasta que Norton y Kaplan mediante el concepto de Balanced Scorecard, recomendaron establecer las metas en 4 aspectos: financieros, clientes, procesos y aprendizaje.


2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.

Una compañía es indudablemente afectada por el entorno. Desde la competencia hasta aspectos de carácter económico, interactúan de manera directa con los procesos internos de las empresas. Michael Porter mediante el Analsis de las 5 Fuerzas de la industria, nos ayuda a los a comprender como los efectos externos pueden llegar a afectar el desempeño de las compañías. Hay que entender que todas las industrias son diferentes, la industria farmacéutica es diferente a la de software que a su vez se comporta diferente que la de hardware.
Para identificar las oportunidades se deben de analizar las tendencias de la industria, crecimiento y comportamiento de los consumidores. Para este ejercicio también se recomienda el análisis PEST.

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3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

Se deben de analizar los recursos y las capacidades de la compañía. Para este ejercicio se recomienda utilizar el bien conocido análisis FODA, con el fin de crear una combinación adecuada de recursos que forme una propuesta de valor única de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias.
La definición de las estrategias es la parte menos complicada del proceso. Muchas de estas se pueden quedar en el papel si no hay un buen plan para implementarlas. El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta por excelencia para la implementación de las estrategias definidas en cuatro áreas principales: financieras, clientes, procesos y aprendizaje. Las bases de esta herramienta son muy soilidas, pero requieren un seguimiento constante de los principales indicadores. Para esto se han generado los llamados “dashboards” o tableros de mando, que han proporcionado a los tomadores de decisiones información en tiempo real acerca del desempeño de la organización.

3 tipos de estrategias en las empresas

Desde mi perspectiva, en el mundo de los negocios interactúan a diferentes niveles 3 tipos de estrategias:

· Estrategia corporativa: generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas. Aquí se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciación, nicho), nuevos productos / servicios, segmentación clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros. Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con los objetivos de cada una de las divisiones.

· Estrategias funcionales: son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas como: manufactura, mercadeo, cadena de abastecimiento, servicio al cliente, entre otras. El solo hecho de cómo se maneja la producción puede tener muchas variables: líneas o grupos de producción, producción propia o subcontratada, alta tecnología o alta mano de obra, etc. Las decisiones sobre la distribución son otro buen ejemplo: tiendas propias Vs distribución mayorista, flotilla propia o subcontratada, distribución directa o mediante intermediarios, etc.
La cadena de valor de Porter, explica de una manera gráfica cada uno de los departamentos segmentados por actividades primarias y de soporte. Al analizar está cadena se pueden definir las estrategias funcionales que estén mejor alineadas con la estrategia corporativa.

· Estrategias de crecimiento: estas definen donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la compañía. Puede existir un crecimiento orgánico o un crecimiento mediante adquisiciones ya sea de compañías competidoras o complementarias. En este rubro también se toman decisiones relacionadas a integraciones, ya sea verticales o horizontales.
Adicionalmente, se deben definir los medios para expandirse internacionalmente (franquicias, joint ventures, licenciamientos, entre otros).

Como lo hemos mencionado anteriormente, todas estas estrategias deben estar alineadas con la estrategia corporativa. Si se ejecuta una estrategia de bajo costo, las estrategias funcionales de producción deben de estar enfocadas a mejorar la productividad mediante procesos más eficientes. Si fuera una compañía enfocada a la diferenciación, sus estrategias funcionales irían más enfocadas a la investigación y desarrollo de productos innovadores de alto valor agregado.