1 de julio de 2016

El peligro de las crisis de expectativas

Como es normal en las industrias, las compañías suelen pasar por ciclos durante los cuales se deben renovar y reinventar para poder mantener su competitividad y sus márgenes.  


Si una compañía se encuentra en un entorno altamente competitivo y en una industria  en declive, el equipo ejecutivo debe tomar decisiones fuertes para evitar entrar en una crisis.

Estas crisis suelen ser caracterizadas por disminución sostenida de las ventas, menores márgenes, mayor poder de negociación de los clientes, nuevos competidores y en resumen menores utilidades.  

Esto es una verdadera crisis! Pero qué pasa cuando estos factores no están presentes pero el equipo ejecutivo toma decisiones en modo de crisis?

Ustedes se podrían preguntar quien en su sano juicio va a actuar de esta manera.  Sería como si un paciente decidiera someterse a una operación de bypass gástrico por tener 5 libras de sobrepeso. 

Aunque es difícil de creer muchas veces esto es causado por una crisis de expectativas en la cual se espera que un negocio totalmente sano produzca rendimientos anormales o fuera de mercado. 

El uso de información errónea o la mala interpretación de la misma puede llegar a crear expectativas irracionales que llevan a decisiones irracionales.   En algún momento, el mercado latinoamericano se veía muy atractivo a nivel de crecimiento, pero era principalmente liderado por el efecto brasileño. Muchos inversionistas esperaban que todos los países de Latinoamérica crecieron a ese ritmo y presionaban para que las compañías crecieran a ese mismo ritmo.  Si no lo lograban, se caía en una crisis pero de expectativas, la empresa crecía a un ritmo de un 4% anual (sano para una industria madura) pero se esperaba al menos el 8%.  Este crecimiento "insuficiente" castigaba a las compañías con menores inversiones y recortes presupuestarios que podrían llegar a generar una crisis verdadera en el corto plazo.


Otro ejemplo se da cuando una compañía es comprada, en especial si es por un fondo de inversión o firma de private equity, donde se espera que esta genere rendimientos muy rápidos para recuperar la inversión y pagar los préstamos generados por la transacción.  Esto suele meter una presión sin fundamento a las áreas comerciales y de ventas.  La orden es sencilla: si no se crece un porcentaje alto en ventas (muchas veces inalcanzable) se va a tener que compensar del lado de los gastos y costos.  Como la cifra de crecimiento es alta, suele no alcanzarse y comienzan las reestructuraciones para disminuir gastos e inversiones (CAPEX) con el fin de tratar de mantener la utilidad esperada.  Se empieza a administrar en estado de crisis cuando la crisis no es real.  Se toman decisiones que parcialmente y temporalmente sostienen la utilidad pero ponen en alto riesgo la supervivencia a mediano y largo plazo de la compañía.

Estas crisis de expectativas son sumamente peligrosas porque empiezan a minar la estructura y operación de una compañía que se encuentra totalmente sana.  La obtención de resultados en el corto plazo pone en riesgo la supervivencia en el largo plazo y se pierde completamente la visión estratégica del negocio.  A menos que se encuentre en una industria incipiente se pueden esperar crecimientos agresivos.  No espere obtener crecimientos por encima del promedio en una industria madura porque esto no solo puede crear frustración en los empleados (fuga talento) sino también debilitar la ventaja competitiva de la compañía.  





16 de marzo de 2016

La administración eficiente del efectivo (parte 1)

Hace unas semanas me contactaron para dar una charla a un grupo de empresarios ligados a la industria ferretera.  Inicialmente me pidieron que basará la charla en cómo mejorar la contabilidad de la compañía, pero investigando un poco acerca del perfil de los asistentes y sus necesidades, me di cuenta que este tema no era el más apto.

Primero, la contabilidad es una disciplina un poco rígida en donde un empresario como tomador de decisiones tiene poco rango de acción.  Si el contador basa sus registros de acuerdo a las Normas Internacionales de Contabilidad pues hay poco que mejorar. Segundo, las empresas que manejan mucho inventario (tanto en líneas como en monto) generalmente no sufren por la contabilidad sino por el efectivo.  Debido a esto les propuse cambiar el tema de la charla y enfocarla en cómo disminuir el ciclo de conversión de efectivo para aumentar la disponibilidad de este preciado recurso financiero.

He notado que muchas empresas en varias industrias miden sus días de cuentas por cobrar (DSO), días de cuentas por pagar (DPO) y días de inventario (DIO) por aparte, pero pocas veces los integran para calcular el ciclo de conversión de efectivo (CCC según sus siglas en inglés).  Desde mi punto de vista, este indicador es clave para mejorar la administración del capital de trabajo.

El ciclo de conversión de efectivo es el plazo de tiempo (días) que transcurre desde el pago por la compra de la materia prima hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por la venta del producto final.


Entre más corto sea el ciclo, menores serán las necesidades de capital de trabajo y a la vez se aumentará la disponibilidad de capital que podrá ser utilizado para crecimiento, CAPEX o hasta para inversiones que generen un ingreso financiero adicional.

Por ejemplo, una compañía que paga a sus proveedores a 30 días (DPO), mantiene sus productos en inventario 60 días (DIO) y cobra en promedio a 45 días (DSO) tiene un ciclo de conversión de efectivo de 75 días (60+45-30).  Esto significa que la compañía requiere capital suficiente para cubrir una brecha de 75 días desde que se realizó el pago al proveedor hasta que el dinero de la venta fue recuperado.  

En contraste, una compañía con ciclos muy bajos o incluso negativos se vuelve muy atractiva porque la generación constante de efectivo evita los problemas de liquidez. Veamos el ejemplo de Amazon, la cual es una compañía que vende en efectivo (DSO=0) paga a sus proveedores a 45 días y mantiene sus artículos solo 30 días en inventario  Esta combinación de factores les genera un ciclo de conversión negativo de -15 días (30+0-45). En otras palabras Amazon es una máquina de hacer dinero!!! Utiliza los recursos de sus ventas para cancelar a sus proveedores cuando normalmente las compañías tienen que pagar primero a los proveedores para luego recuperar el dinero.  

Hay que entender que las compañías no quiebran por falta de utilidades sino por falta de liquidez. Como emprendedores, dueños de compañías y administradores de empresas debemos darle una alta prioridad a la administración del efectivo.  Este recurso es el combustible de las compañías y sin él la máquina se detiene.  

4 de febrero de 2016

Presupuestos: herramienta de valor o requisito corporativo?


En setiembre del año anterior se inició el ciclo de planeamiento financiero en la compañía en la que trabajo.  Como siempre, se sabe que es un periodo de mucho trabajo que involucra reuniones con prácticamente todas las áreas operativas y comerciales de una organización. 

Honestamente, es un ejercicio al que muy poco gente le agrada. Los gerentes comerciales son expuestos, los de operaciones son cuestionados por sus gastos y los de mercadeo por sus inversiones.  Es una de las pocas épocas del año en que toda la organización se expone (lo malo, lo regular y lo bueno) ante casa matriz.  

Esta apatía a los presupuesto me llevó a cuestionarme la validez del ejercicio, vale la pena invertir tantos recursos en un ejercicio tan poco apreciado, es una herramienta valiosa o tan solo otro requisito corporativo más para tranquilizar a los accionistas?

La respuesta como en muchos temas de la administración es "depende".  He sido participe de varios ciclos de presupuesto.  Recuerdo uno en el cual el Gerente General simplemente me dijo "metele 10% de crecimiento a las ventas y 5% de crecimiento a los gastos".  Si bien esta mezcla de factores generaba un crecimiento importante en la utilidad y los accionistas estaban felices, se desperdició una gran oportunidad para reflexionar sobre la estrategia del negocio y sus oportunidades.

Conforme fui avanzando en mi carrera profesional he tenido la oportunidad y responsabilidad de liderar procesos mucho más complejos y retadores en donde se analizan: crecimientos de mercado, expectativas económicas, entorno competitivo, tendencias de mercado, inversiones, entre otras cosas. Mucho de este trabajo recae sobre el gerente o director financiero el cual puede recolectar toda la información, presentarla y venderla a los accionistas.  Si bien este ejercicio es mucho más completo que el anterior, desde mi punto de vista tampoco es el adecuado y el valor que genera a la organización es muy poco.  Además, refuerza el criterio de que toda la información debe ser acaparada y resguardada por el departamento financiero como si se tratara de la fórmula secreta de la Coca Cola o el extraterrestre del Area 51; lo cual va contra mis principios profesionales.

La planeación financiera para que agregue valor debe involucrar a todos los departamentos y debe ser un ejercicio de cuestionamiento.  El gerente de operaciones debe pensar sobre maneras de disminuir los costos y plasmarlo en un plan.  Los gerentes comerciales deberán pensar de donde se va a generar el crecimiento esperado, en que canales de distribución, para cuales familias de productos, etc.  El gerente de RRHH debe evaluar las competencias actuales de los empleados versus los requerimientos del mercado para establecer su plan de capacitación.  Debe ser visualizado como un momento de reflexión sobre lo que estamos haciendo hoy y las maneras de mejorarlo.

Al final la suma de estos ejercicios de "reflexión" nos va a dar un número en $ (EBITDA, Utilidad operativa, Utilidad Neta) el cual debe ser defendido ante los accionistas.  Como regla general, la versión inicial nunca va a ser aceptada y va a pasar por una serie de cambios y variaciones que van a distorsiona mucho este número, buscando maximizarlo.  A veces este proceso es cansado y el número queda alejado de la realidad, pero se tiene la tranquilidad de que el ejercicio se realizó a conciencia.

Como conclusión, el valor de la planeación financiera NO se encuentra en el resultado final, sino en el proceso mismo, el cual si es realizado adecuadamente puede convertirse en una herramienta estratégica
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23 de abril de 2015

El mito de la plusvalía en bienes raíces

Es una practica común que las personas cuando van a comprar una propiedad tomen en cuenta el aumento del valor en el tiempo (plusvalía) del activo que están comprando.  De hecho es común oír que las inversiones en bienes raíces son muy seguras ya que siempre tiene una tendencia a la alza, lo cual a mi parecer, cada día se convierte mas en un mito que una realidad.  

Mucha gente dice, compre mi casa en 100.000 y ya en dos años vale 120.000, ya le saque el 20% a la inversión!.  Ahora si analicemos esto a detalle:

    • Supongamos que esa inversión sea su casa de habitación: si usted vende su casa en 120.000 puede comprar algo similar por los 100.000 que pago hace 2 años? Si la vendió en 120.000 es porque el valor de mercado en ese momento era eso, entonces si quiere comprar algo similar tendrá que pagar 120.000, eliminando cualquier ganancia sobre el capital.
    • Supongamos que esta propiedad se compro como inversión (sin financiamiento): usted compró la casa en 100.000 y la vendió en 120.000 dos años después.  Fue una buena inversión?  Pareciera que este negocio generó una utilidad de 20.000 y la gente te dice: le saque el 20% en 2 años, eso es el 10% anual (que en realidad es el 9,54 anual, pero no vamos a entrar en detalles).  A esos 20.000 hay que quitarles costo de traspaso de la propiedad que puedo rondar el 2,5% del valor inicial (2.500).  Ya nos quedan 17.500.  A eso también tenemos que quitarle los costos de mantenimiento, impuestos municipales, cuotas de condominio.  Supongamos que siendo super bajos andan en 1200 anuales (100 por mes).  Ya estamos hablando de 2400 menos, nos quedan 17.100.  Ahora, debemos pagarle la comisión al corredor que nos ayudo a vender la casa que normalmente es 5% del precio de venta: 130.000 x 5%: 6.500; en otras palabras nos quedaron de utilidad real solo 10.600 que equivale al 5,16% anual.  Por el nivel de riesgo que se maneja, desde mi punto de vista no es una buena inversión.  Fácilmente se pudo haber invertido ese dinero en un certificado a plazo y le hubiera generado al menos 2 p.p adicionales, a condiciones actuales e inclusive con un perfil de riesgo más bajo.
    • Ahora supongamos que esta propiedad se compro como inversión (con financiamiento): para resumirlo un poco ni lo piense! Si esto se hace financiado el único que gana es el banco. Toda su rentabilidad se iría en gastos de formalización e intereses y dependiendo de las condiciones hasta llegar a perder dinero.
Debido a esto hay que ser muy cuidadosos cuando evaluamos las inversiones ya que muchas tienen costos de transacción muy altos que muchas veces se pasan por alto.  No digo que las bienes raíces son malas inversiones, de hecho hay gente que puede hacer mucho dinero siempre y cuando exista un vendedor necesitado y un comprador con efectivo.

4 de julio de 2012

El efecto del fracaso en las organizaciones...y la vida

La palabra fracaso ha tenido a lo largo de la historia una connotación negativa debido a los sentimientos de preocupación, pena y ansiedad que provoca entre la gente que lo ha experimentado.  Debido a esto, poca gente se cuestiona la importancia que tiene el fracaso en el desarrollo de las personas, las empresas y la sociedad en general.  Pero seamos honestos, donde estaríamos sin el fracaso y el éxito subsecuente al que nos puede llevar? Muchos de los grandes avances científicos y tecnológicos fueron desarrollados mediante largos periodos de prueba y error y fueron posibles por el constante deseo de las personas de aprender de sus errores.  Los bebes aprenden a gatear y luego a caminar mediante un proceso que logra transformar los constantes fracasos en éxito.  Sus caídas nunca han sido vistas como un fracaso sino como un proceso normal de su crecimiento y desarrollo.  Entonces, a partir de cuándo nos olvidamos de esto? Porque conforme vamos creciendo nos volvemos tan obsesivos con evitar el fracaso?  
De acuerdo a estudios realizados por la psicóloga Carol Dweck en la Universidad de Stanford, pareciera que hemos estado enviando el mensaje equivocado a nuestros hijos en relación a este tema, y mucho de esto proviene del diseño del sistema educativo actual.  Dweck ha pasado décadas demostrando como la habilidad de aprender de nuestros errores y fracasos es un ingrediente crucial para la educación. Comúnmente, los profesores suelen motivar a sus estudiantes resaltando su “inteligencia innata”; pero muy pocas veces los estudiantes son reconocidos por su constante esfuerzo.  Uno de los estudios más relevantes realizados por la psicóloga se llevo a cabo en 12 diferentes escuelas de New York e involucró a más de 400 alumnos de quinto grado.  Los estudiantes fueron sacados de sus clases y se les entregó un fácil examen de secuencias no verbales.  Luego de que los alumnos terminaban, los investigadores les entregaban la nota y les daban una frase de retroalimentación.  La mitad  recibió un reconocimiento verbal por su inteligencia, mediante la frase “eres bastante habilidoso para esto” y la otra mitad fue reconocida por su esfuerzo mediante la frase “tienes que haberte esforzado mucho para obtener este resultado”.  Luego de haber finalizado el primer ejercicio, los estudiantes tenían que seleccionar entre dos exámenes subsecuentes.  El primero fue descrito por los investigadores como difícil, pero se les dijo a los niños que aprenderían bastante si lo tomaban.  La otra opción era un examen fácil, similar al primero que habían realizado.  Del grupo de niños que fue reconocido por su esfuerzo, el 90% seleccionó el examen más difícil.  Sin embargo, del grupo que fue reconocido por su inteligencia, la gran mayoría seleccionó la opción más fácil.  Como conclusión, cuando reconocemos a los niños por su inteligencia, les enviamos el mensaje que deben evitar todo tipo de errores que puedan dañar su imagen de “inteligentes”.

En otro experimento, Dweck demostró como este miedo al fracaso estaba afectando negativamente el aprendizaje.  Esta vez, les proporcionó a este mismo grupo de alumnos otro examen.  Esta vez, el examen fue diseñado para ser extremadamente difícil para su edad; con el fin de analizar como los estudiantes responderían al reto.  Los estudiantes que fueron reconocidos por su esfuerzo, trabajaron arduamente para descifrar los ejercicios; mientras que los “inteligentes” se desmotivaron fácilmente pensando que tal vez no eran tan sobresalientes como les habían dicho.  Luego de terminar este difícil examen, los dos grupos de estudiantes tenían que escoger entre revisar los exámenes de alumnos con resultados inferiores a ellos, o revisar los exámenes de alumnos que los habían superado.  La gran mayoría de “inteligentes” seleccionaron compararse con estudiantes que les había ido peor que a ellos, como un mecanismo inconsciente de mejorar su autoestima.  Contrariamente, los “esforzados” prefirieron revisar los exámenes de quienes los habían superado, con el fin de comprender sus errores y aprender de los mismos.  El último examen tenía el mismo nivel de dificultad que el primero, sin embargo, el grupo de estudiantes reconocidos por su esfuerzo mejoró significativamente, incrementado sus resultados en un 30% en promedio.  Su habilidad para desafiarse, aún cuando esto significará fracasar al principio, le brindó al grupo de “esforzados” un mecanismo de superación.  Contrariamente, las notas finales de los “inteligentes” disminuyeron un -20% en promedio.  La sensación de fracaso para este grupo fue tan desalentadora que sus resultados empeoraron.  El hecho de reconocer a los estudiantes por su inteligencia, va en contra del proceso educativo, ya que evita que los estudiantes participen en la actividad más relevante del aprendizaje: el aprender de los errores.  Nuestra responsabilidad como padres y formadores no es la de aislar a los niños del fracaso, sino más bien de brindarles las herramientas necesarias para aprender de sus errores y hacerles comprender que el fracaso es solo un componente necesario para el éxito. 
Muchas de las lecciones aprendidas en estos estudios pueden ser aplicadas también al mundo empresarial.  Cuando detectamos una oportunidad de mercado, muchas veces el miedo al fracaso nos lleva a tratar de minimizar todos los riesgos mediante análisis exhaustivos, sin darnos cuenta que el mayor riesgo es no hacer nada, o hacerlo de manera tardía.  Con el acelerado ritmo de las innovaciones, lo que hoy se visualiza como una oportunidad dentro de seis meses ya no lo es.  Generalmente, es más importante la entrada a un mercado con un producto regular pero con un “timing” correcto, que la entrada al mercado con un producto superior y a destiempo.  El miedo a fracasar nos lleva a “jugar a la segura”, evitando aprovechar los mejores márgenes que se generan en la etapa incipiente de un producto o una industria.  Si entramos ya cuando un producto se ha masificado, la captura de participación no solo se vuelve más complicada sino más costosa.  El fracaso se tiene que convertir en pieza fundamental de la innovación en las empresas e incluso se debería promover en vez de castigar.  Que hubiera sido del Ipod sin el fracaso previo de productos como el Newton? Como sería Windows 7 sin las lecciones aprendidas del fracasado Windows Vista?

Creo que ha llegado el momento de cambiar la frase “el fracaso no es una opción” por “el fracaso es una necesidad”.

5 de noviembre de 2010

Raíces de una ventaja competitiva: Calidad Superior (A.2)

La calidad superior brinda a la compañía 2 ventajas:

• Permite cobrar un “Premium” o sobreprecio, incrementado así los márgenes: la percepción de confiabilidad por parte de los clientes tiene un valor intrínseco.

• Aumenta la eficiencia, mejorando a su vez la rentabilidad: la eliminación de defectos, desperdicios y errores de producción generan un mejor uso de los recursos disponibles.

La implementación de una filosofía de calidad es una compañía es un proceso complejo que requiere el involucramiento de todos los departamentos; así como la creación de líderes de calidad que dirijan el programa. Adicionalmente, se deben tener en consideración los siguientes aspectos:

• Enfoque al cliente: es necesario identificar claramente los requerimientos de los nuestros clientes y lo que la compañía les está ofreciendo, con el fin de identificar la brecha entre lo que los clientes quieren y lo que realmente están obteniendo.

• Identificación de los procesos y origen de los defectos: una de las bases de la metodología “Six Sigma” es la de identificar los distintos procesos repetitivos e identificar en ellos los defectos. Estos defectos deben de ser rastreados hasta su origen (se pueden usar varias metodologías: 5 porqués, diagrama Ishikawa, entre otros) con el fin de que no se repitan.

• Encontrar parámetros objetivos para medir la calidad: se debe llevar un control periódico por medio de indicadores clave. Entre los más utilizados se encuentran: defectos por millón, porcentaje de pedidos surtidos correctamente, número de reprocesos, costo de los desperdicios y desechos del proceso, entre otros.

• Determinación de metas e incentivos: ligar incentivos como bonos, acciones u otros al alcance de las metas de calidad

• Generar relaciones de largo plazo con proveedores: los componentes defectuosos suelen ser causantes de gran cantidad de problemas de calidad, razón por la cual se debe reducir la cantidad de proveedores y comprometerse a generar una relación mutuamente beneficiosa a largo plazo.

• Diseños para facilitar la manufactura: mientras más pasos se requieran para ensamblar un producto, mayor será su complejidad y mayores serán las probabilidades de cometer errores.

Está es una de las estrategias más complejas debido al cambio cultural que se debe de generar, pero a su vez es una de las más díficiles de imitar.

29 de junio de 2010

Raíces de una ventaja competitiva: Eficiencia Superior (A.1)

Existen varias maneras de lograr una eficiencia superior que nos permita ser más productivos que nuestra competencia. Entre ellas se encuentran:

1. Economías de Escala: los costos varían dependiendo del nivel de producción. Si estos disminuyen conforme aumenta el volumen de producción, estamos ante la presencia de economías de escala, las cuáles nos ayudan a reducir los costos unitarios por medio de:

a. Asignación Costos Fijos: a más volumen, los costos fijos se diluyen entre un mayor número de unidades

b. Materiales y Suministros: a más volumen el departamento de compras obtiene un mayor poder de negociación con proveedores, lo cual les facilita la obtención de mejores precios y condiciones.

2. Aprendizaje: estos son ahorros de costos que provienen de la experiencia, ya que la productividad aumenta con el tiempo. Conforme avanza el tiempo, los empleados van encontrando mejores prácticas que hacen los procesos más eficientes. Estos efectos del aprendizaje varían dependiendo de la complejidad y su efecto suele ser más importante durante los primero 2-3 años, luego se minimizan.

3. Curva de la experiencia: de acuerdo a este concepto, los costos unitarios disminuyen en un monto específico cada vez que se duplica la producción. En otras palabras, es la relación entre los costos unitarios y la producción acumulada.

4. Cadena de suministros: mediante la implementación de un sistema justo a tiempo, se pueden reducir significativamente los costos de mantenimiento de inventario. De esta manera se reduce a su vez la necesidad de capital (menos inventarios que financiar) y se mejoran los flujos de caja (menores costos de almacenamiento y conservación).

5. Recursos Humanos: la retención del personal experimentado está estrictamente relacionada con la productividad y la eficiencia. Una de las labores principales de los departamentos de RRHH hoy en día es la de diseñar medios para retener a su personal y a la vez crear una cultura que fomente la productividad.

6. Sistemas de Información: tienen el potencial de afectar a todas las áreas de la compañía. Con la tecnología podemos reducir costos de transacción, costos de transferencia y costos de transformación de la información, entre otros. Además, la automatización de muchas de las actividades de soporte de una compañía reducen la necesidad de personal y mejoran el servicio brindado a clientes y proveedores.

7. Infraestructura: una estructura apropiada facilita la cooperación entre las funciones. La cultura y el estilo de liderazgo fundamentan la visión de la compañía. Los sistemas de control se aseguran de la implementación de la estrategia.

Por lo tanto, y como lo acabamos de confirmar, existen muchas maneras de generar una ventaja competitiva por medio de una eficiencia superior. La labor de mantenerla recae sobre los líderes y el capital humano.

23 de febrero de 2010

Las raíces de la ventaja competitiva (A)

Generalmente en los negocios existen 4 maneras de obtener ventajas competitivas:

1. Eficiencia: recordemos que la eficiencia compara la cantidad de insumos utilizados con la cantidad de producto obtenido (producto / insumo). Recordemos que una compañía es simplemente un sistema que transforma insumos en productos terminados, por lo cuál entre menos insumos requiramos para hacer un producto seremos más eficientes. Generalmente para medir esto se les da seguimiento a indicadores como productividad de los empleados y del capital (ventas producidas por $ de capital invertido).

2. Calidad: cuando un producto es diseñado pensando en el usuario final y con una buena mezcla de atributos y precios, suele ser percibido como de buena calidad. La calidad superior se obtiene cuando el consumidor prefiere esos atributos a los de la competencia. El consumidor buscará siempre las opciones que maximicen su valor en comparación con el precio cobrado. Además recordemos que la calidad está perfectamente correlacionada con la productividad y la eficiencia.

3. Innovación: esta se puede presentar tanto en productos como en procesos. La innovación de productos permite a la compañía adaptarse de manera eficiente a los constantes cambios en el mercado. Si esto se logra antes de la competencia se genera una ventaja competitiva. En la parte de procesos, la innovación se vuelve clave para fomentar la mejora continua.

4. Capacidad respuesta a los clientes: la disponibilidad y el tiempo que se requiere para entregar un producto al usuario final se vuelve clave en la decisión de compra. De ahí la creciente importancia de la optimización de la cadena de suministros que nos permita reducir los tiempos de ciclo y mejorar el tiempo de reacción ante los contantes cambios en la demanda.

La durabilidad de la ventaja dependerá de factores tanto internos como externos entre los cuales nos encontramos los siguientes:

• Ciclo de vida del producto o servicio

• Capacidad de la competencia

• Rivalidad de la industria (ver herfindahl index)

• Facilidad de imitación

En posteriores artículos entraremos más en el detalle de las estrategias para lograr cada una de las ventajas mencionadas anteriormente, así como maneras para preservarlas en el tiempo.

15 de diciembre de 2009

Construya barreras de entrada a la competencia y mejore su rentabilidad

Como lo hemos analizado en artículos anteriores, un mercado con un gran número de competidores tiende a ser menos rentable por la rivalidad que se genera entre ellos. Por está razón, parte de la labor del departamento de planeación estratégica en una empresa es la de mantener alejados a posibles nuevos competidores mediante la creación de barreras de entrada que incrementen las inversiones y dificulten la labor operativa de estos posibles participantes. Entre más altas sean estas barreras, menor será el riesgo de la incursión de un nuevo competidor en el mercado.

Entre las principales barreras encontramos:

1. Patentes, contratos o acuerdos legales: suelen ser la manera más utilizada para proteger un mercado. Desarrollar una patente innovadora y bien protegida crea una barrera de entrada que se mantendrá hasta un competidor desarrolle algo similar o mejor. Lograr un contrato a largo plazo con el cliente más grande de una industria suele alejar a nuevos competidores, así como el de firmar un contrato de exclusividad con el principal proveedor de una materia prima indispensable para esa industria. Estos contratos de “exclusividad” cada vez son más inusuales y su plazo se ha ido reduciendo considerablemente, por lo que no se considera una protección a largo plazo.

2. Ventajas absolutas en costos: en ciertos mercados es muy difícil para los nuevos entrantes igualar la estructura de costos de las compañías establecidas debido a los siguientes factores:

a. Curva de aprendizaje: compañías establecidas ya han pasado por una curva de aprendizaje que les ha permitido desarrollar operaciones y procesos más eficientes o desarrollado patentes de productos.

b. Economías de escala: se presentan cuando los costos unitarios disminuyen a medida que se incrementa la producción. Están muy presentes en productos estandarizados y de consumo masivo. El hecho de llegar a un nivel de producción suficientemente alto para la aparición de estas economías tiene las siguientes ventajas:
  • Menores costos de producción
  • Descuentos por volumen en compra de materiales
  • Los costos indirectos o de soporte (mercadeo, administrativo, etc) se diluyen en más unidades

Un posible nuevo competidor no podrá contar al inicio con la demanda necesaria para igualar la estructura de costos de la competencia, lo cuál lo hará menos competitivo en precio, lo cuál generará una disminución de la demanda. Este posible ciclo aleja a inversionistas o nuevos competidores.

c. Acceso a principales insumos: la experiencia de compañías establecidas les ha permitido desarrollar relaciones con proveedores para obtener acceso a materia prima con mejores condiciones de precio y formas de pago.

d. Acceso a financiamiento: los costos para obtener fondos suelen ser más bajos en empresas establecidas que en empresas nuevas por el perfil de riesgo e historial de crédito.

3. Lealtad a la marca: el buen posicionamiento de una marca que a su vez genere lealtad por parte de sus clientes, limita la incursión de nuevos competidores. En estos casos, la inversión necesaria para “robarle” participación de mercado a alguna de estas compañías suele ser muy alta y restrictiva.

4. Costo de cambiar para los clientes: muchas veces el costo de cambiar de un proveedor de bienes y servicios puede ser tan alto que puede hasta llegar a anular un posible ahorro. El mejor ejemplo se presenta en la industria de software. Ya cuando una compañía o usuario se haya adaptado al buen manejo de algún programa de computación, los costos de cambiar a otro software suelen ser muy altos. Costos de entrenamiento, tiempo invertido, compatibilidad, instalación entre otros, generan una lealtad artificial. El costo para un usuario de pasar a un sistema operativo diferente a Windows es altísimo para bien de Microsoft.

Como lo vimos algunas barreras de entrada son específicas a ciertas industrias, pero otras están en manos de las compañías y sus gerentes. Recuerde que si quiere preservar la rentabilidad de su compañía en el largo plazo debe de levantar estas barreras y mantenerlas altas.

2 de diciembre de 2009

Analice su industria mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las industrias están compuestas por un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios similares que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. La industria en la que se desempeña una empresa puede ser muy atractiva o no. Si se tomará un historial de los rendimientos obtenidos en las diferentes industrias participantes en el NYSE y se comparará con un índice diversificado con el SP 500, claramente se notarán industrias que generalmente sobrepasan los rendimientos del mercado (farmacéuticas) e industrias que generalmente obtienen rendimientos menores al mercado (aerolíneas). Para analizar el porque de estas variaciones, Michael Porter desarrollo un modelo que analiza las fuerzas que interactúan en una industria y que sirve para identificar oportunidades y amenazas.



Porter sostiene que entre más intensa sea cada fuerza, más limitada será la capacidad de una compañía de aumentar los precios y mejorar sus márgenes. Las fuerzas competitivas fuertes son consideradas como amenazas, mientras que las fuerzas débiles suelen ser consideradas como oportunidades.

1. Riesgo entrada competidores potenciales: entre más compañías entren a una industria es más difícil mantener la participación y sostener los márgenes. El riesgo está en función de que tan altas son las barreras de entrada (factores que mantienen fuera a competidores potenciales). Una estrategia importante es construir barreras para protegernos o buscar como esquivarlas en caso de que se quiera entrar a un nuevo mercado.

2. Poder de negociación de los compradores: si en una industria existieran pocos compradores, el poder de los mismos aumenta así como sus exigencias en términos de precio y calidad. Los compradores poderosos pueden extraer ganancias de las industrias debido a su alto poder de negociación.

3. Poder de negociación proveedores: los proveedores proporcionan a la industria los materiales, los servicios y la mano de obra necesaria para ofrecer un producto o servicio. Como en el caso de los compradores, los proveedores con poder pueden afectar las ganancias de una industria. Si un proveedor sabe que su producto es vital para una industria, y que además es difícil encontrar sustitutos, su poder aumenta y puede sentirse en la libertad de aumentar los precios sin que el comprador pueda evitarlo. El mercado laboral se comporta igual, en la época del boom de la construcción en Costa Rica, los salarios de los ingenieros civiles se dispararon debido a la escasez de estos profesionales en el mercado. Los ingenieros sabían de su ventaja y la aprovecharon para negociar mejores salarios.

4. Productos sustitutos: la existencia de sustitutos cercanos es una amenaza que limita el manejo de los precios. Si los precios de las bebidas carbonatadas suben demasiado, los consumidores fácilmente se pueden trasladas a bebidas no carbonatadas como te frío o refrescos de frutas por ejemplo. Menos sustitutos indicarán una fuerza competitiva débil, mientras que más actuarán de manera opuesta.

5. Rivalidad de la industria: una rivalidad muy intensa significa precios más bajos y mayor gasto para mantener las participaciones. La intensidad de la rivalidad es causada por la interacción de varios elementos como: condiciones de la demanda (creciente – decreciente, elástica – inelástica), estructura competitiva de la industria (número de participantes y tamaños), estructuras de costos (costos fijos altos - bajos), barreras de salida (inversiones altas en activos, gastos liquidación), barreras de entrada, el poder de negociación proveedores / compradores, amenaza de sustitutos, entre otros.