1 de julio de 2016

El peligro de las crisis de expectativas

Como es normal en las industrias, las compañías suelen pasar por ciclos durante los cuales se deben renovar y reinventar para poder mantener su competitividad y sus márgenes.  

Si una compañía se encuentra en un entorno altamente competitivo y en una industria  en declive, el equipo ejecutivo debe tomar decisiones fuertes para evitar entrar en una crisis.

Estas crisis suelen ser caracterizadas por disminución sostenida de las ventas, menores márgenes, mayor poder de negociación de los clientes, nuevos competidores y en resumen menores utilidades.  

Esto es una verdadera crisis! Pero qué pasa cuando estos factores no están presentes pero el equipo ejecutivo toma decisiones en modo de crisis?

Ustedes se podrían preguntar quien en su sano juicio va a actuar de esta manera.  Sería como si un paciente decidiera someterse a una operación de bypass gástrico por tener 5 libras de sobrepeso. 

Aunque es difícil de creer muchas veces esto es causado por una crisis de expectativas en la cual se espera que un negocio totalmente sano produzca rendimientos anormales o fuera de mercado. 

El uso de información errónea o la mala interpretación de la misma puede llegar a crear expectativas irracionales que llevan a decisiones irracionales.   En algún momento, el mercado latinoamericano se veía muy atractivo a nivel de crecimiento, pero era principalmente liderado por el efecto brasileño. Muchos inversionistas esperaban que todos los países de latinoamérica crecieron a ese ritmo y presionaban para que las compañías crecieran a ese mismo ritmo.  Si no lo lograban, se caía en una crisis pero de expectativas, la empresa crecía a un ritmo de un 4% anual (sano para una industria madura) pero se esperaba al menos el 8%.  Este crecimiento "insuficiente" castigaba a las compañías con menores inversiones y recortes presupuestarios que podrían llegar a generar una crisis verdadera en el corto plazo.


Otro ejemplo se da cuando una compañía es comprada, en especial si es por un fondo de inversión o firma de private equity, donde se espera que esta genere rendimientos muy rápidos para recuperar la inversión y pagar los préstamos generados por la transacción.  Esto suele meter una presión sin fundamento a las áreas comerciales y de ventas.  La orden es sencilla: si no se crece un porcentaje alto en ventas (muchas veces inalcanzable) se va a tener que compensar del lado de los gastos y costos.  Como la cifra de crecimiento es alta, suele no alcanzarse y comienzan las reestructuraciones para disminuir gastos e inversiones (CAPEX) con el fin de tratar de mantener la utilidad esperada.  Se empieza a administrar en estado de crisis cuando la crisis no es real.  Se toman decisiones que parcialmente y temporalmente sostienen la utilidad pero ponen en alto riesgo la supervivencia a mediano y largo plazo de la compañía.

Estas crisis de expectativas son sumamente peligrosas porque empiezan a minar la estructura y operación de una compañía que se encuentra totalmente sana.  La obtención de resultados en el corto plazo pone en riesgo la supervivencia en el largo plazo y se pierde completamente la visión estratégica del negocio.  A menos que se encuentre en una industria incipiente se pueden esperar crecimientos agresivos.  No espere obtener crecimientos por encima del promedio en una industria madura porque esto no solo puede crear frustración en los empleados (fuga talento) sino también debilitar la ventaja competitiva de la compañía.  





16 de marzo de 2016

La administración eficiente del efectivo (parte 1)

Hace unas semanas me contactaron para dar una charla a un grupo de empresarios ligados a la industria ferretera.  Inicialmente me pidieron que basará la charla en cómo mejorar la contabilidad de la compañía, pero investigando un poco acerca del perfil de los asistentes y sus necesidades, me di cuenta que este tema no era el más apto.

Primero, la contabilidad es una disciplina un poco rígida en donde un empresario como tomador de decisiones tiene poco rango de acción.  Si el contador basa sus registros de acuerdo a las Normas Internacionales de Contabilidad pues hay poco que mejorar. Segundo, las empresas que manejan mucho inventario (tanto en líneas como en monto) generalmente no sufren por la contabilidad sino por el efectivo.  Debido a esto les propuse cambiar el tema de la charla y enfocarla en cómo disminuir el ciclo de conversión de efectivo para aumentar la disponibilidad de este preciado recurso financiero.

He notado que muchas empresas en varias industrias miden sus días de cuentas por cobrar (DSO), días de cuentas por pagar (DPO) y días de inventario (DIO) por aparte, pero pocas veces los integran para calcular el ciclo de conversión de efectivo (CCC según sus siglas en inglés).  Desde mi punto de vista, este indicador es clave para mejorar la administración del capital de trabajo.

El ciclo de conversión de efectivo es el plazo de tiempo (días) que transcurre desde el pago por la compra de la materia prima hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por la venta del producto final.


Entre más corto sea el ciclo, menores serán las necesidades de capital de trabajo y a la vez se aumentará la disponibilidad de capital que podrá ser utilizado para crecimiento, CAPEX o hasta para inversiones que generen un ingreso financiero adicional.

Por ejemplo, una compañía que paga a sus proveedores a 30 días (DPO), mantiene sus productos en inventario 60 días (DIO) y cobra en promedio a 45 días (DSO) tiene un ciclo de conversión de efectivo de 75 días (60+45-30).  Esto significa que la compañía requiere capital suficiente para cubrir una brecha de 75 días desde que se realizó el pago al proveedor hasta que el dinero de la venta fue recuperado.  

En contraste, una compañía con ciclos muy bajos o incluso negativos se vuelve muy atractiva porque la generación constante de efectivo evita los problemas de liquidez. Veamos el ejemplo de Amazon, la cual es una compañía que vende en efectivo (DSO=0) paga a sus proveedores a 45 días y mantiene sus artículos solo 30 días en inventario  Esta combinación de factores les genera un ciclo de conversión negativo de -15 días (30+0-45). En otras palabras Amazon es una máquina de hacer dinero!!! Utiliza los recursos de sus ventas para cancelar a sus proveedores cuando normalmente las compañías tienen que pagar primero a los proveedores para luego recuperar el dinero.  

Hay que entender que las compañías no quiebran por falta de utilidades sino por falta de liquidez. Como emprendedores, dueños de compañías y administradores de empresas debemos darle una alta prioridad a la administración del efectivo.  Este recurso es el combustible de las compañías y sin él la máquina se detiene.  

4 de febrero de 2016

Presupuestos: herramienta de valor o requisito corporativo?

En setiembre del año anterior se inició el ciclo de planeamiento financiero en la compañía en la que trabajo.  Como siempre, se sabe que es un periodo de mucho trabajo que involucra reuniones con prácticamente todas las áreas operativas y comerciales de una organización. 

Honestamente, es un ejercicio al que muy poco gente le agrada. Los gerentes comerciales son expuestos, los de operaciones son cuestionados por sus gastos y los de mercadeo por sus inversiones.  Es una de las pocas épocas del año en que toda la organización se expone (lo malo, lo regular y lo bueno) ante casa matriz.  

Esta apatía a los presupuesto me llevó a cuestionarme la validez del ejercicio, vale la pena invertir tantos recursos en un ejercicio tan poco apreciado, es una herramienta valiosa o tan solo otro requisito corporativo más para tranquilizar a los accionistas?

La respuesta como en muchos temas de la administración es "depende".  He sido participe de varios ciclos de presupuesto.  Recuerdo uno en el cual el Gerente General simplemente me dijo "metele 10% de crecimiento a las ventas y 5% de crecimiento a los gastos".  Si bien esta mezcla de factores generaba un crecimiento importante en la utilidad y los accionistas estaban felices, se desperdició una gran oportunidad para reflexionar sobre la estrategia del negocio y sus oportunidades.

Conforme fui avanzando en mi carrera profesional he tenido la oportunidad y responsabilidad de liderar procesos mucho más complejos y retadores en donde se analizan: crecimientos de mercado, expectativas económicas, entorno competitivo, tendencias de mercado, inversiones, entre otras cosas. Mucho de este trabajo recae sobre el gerente o director financiero el cual puede recolectar toda la información, presentarla y venderla a los accionistas.  Si bien este ejercicio es mucho más completo que el anterior, desde mi punto de vista tampoco es el adecuado y el valor que genera a la organización es muy poco.  Además, refuerza el criterio de que toda la información debe ser acaparada y resguardada por el departamento financiero como si se tratara de la fórmula secreta de la Coca Cola o el extraterrestre del Area 51; lo cual va contra mis principios profesionales.

La planeación financiera para que agregue valor debe involucrar a todos los departamentos y debe ser un ejercicio de cuestionamiento.  El gerente de operaciones debe pensar sobre maneras de disminuir los costos y plasmarlo en un plan.  Los gerentes comerciales deberán pensar de donde se va a generar el crecimiento esperado, en que canales de distribución, para cuales familias de productos, etc.  El gerente de RRHH debe evaluar las competencias actuales de los empleados versus los requerimientos del mercado para establecer su plan de capacitación.  Debe ser visualizado como un momento de reflexión sobre lo que estamos haciendo hoy y las maneras de mejorarlo.

Al final la suma de estos ejercicios de "reflexión" nos va a dar un número en $ (EBITDA, Utilidad operativa, Utilidad Neta) el cual debe ser defendido ante los accionistas.  Como regla general, la versión inicial nunca va a ser aceptada y va a pasar por una serie de cambios y variaciones que van a distorsiona mucho este número, buscando maximizarlo.  A veces este proceso es cansado y el número queda alejado de la realidad, pero se tiene la tranquilidad de que el ejercicio se realizó a conciencia.

Como conclusión, el valor de la planeación financiera NO se encuentra en el resultado final, sino en el proceso mismo, el cual si es realizado adecuadamente puede convertirse en una herramienta estratégica
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